СТРАТЕГІЧНІ РОЗРИВИ

Онофрійчук І.С.

Науковий керівник: Качуровський В. Є.

У статті розглянуто та проаналізовано суть стратегічних розривів. Виявлено яким чином можна усунути стратегічні розриви.

Ключові слова: Стратегічний розрив, траєкторія розвитку, зовнішній аналіз, планування.

Постановка проблеми. Визначення цілей на різних підприємствах відбувається по-різному: на одних цей процес централізований, на інших, навпаки, децентралізований, а на більшості із них поєднуються елементи обох підходів [1]. Кожен з них має свою специфіку, переваги й недоліки. Керівництво і менеджери підприємства повинні систематично перевіряти, наскільки в довгостроковому плані відхилятиметься бажана траєкторія розвитку підприємства від очікуваної. Стратегічні цілі визначають бажану траєкторію розвитку. Очікувана траєкторія розвитку виходить, навпаки, якщо підприємство не приймало особливих заходів відносно підвищення конкурентоспроможності і не створювало нового потенціалу успіху.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Проблеми розробки й удосконалення механізму в системі управління підприємством знаходять своє відображення в численних працях зарубіжних та вітчизняних дослідників, серед яких Е.Майєр, Р.Манн, Х.-Ю.Кюппер, Д.Шнайдер, Й.Вербер, Хан, Хольмут, Е.Л.Попченко, А.М.Кармінський, Н.І.Оленєв, А.Г.Приймак, С.Г.Фалько, М.Білуха, А.Бодюк, Ф.Бутинець, В.Мурашко, Є.Романів, Л.Сухарева та інші.

Виклад основного матеріалу. До потенціалу успіху відносяться, наприклад, нові продукти, придбані додаткові ринкові долі, нові ринки або підвищення ефективності організації. Якщо керівництво підприємства не виявило і не реалізувало новий потенціал успіху, то в майбутньому виручка із звороту почне повільно або швидко скорочуватися. Таким чином, між траєкторіями запланованого довгострокового розвитку підприємства і розвитку на базі потенціалу успіху, що є в даний час, виникають стратегічні розриви (рис.1).

Бажана траєкторія розвитку

Стратегічний розрив

Очікувана траєкторія розвитку

Сьогодення Час

Рис.1. Стратегічний розрив

У стратегічному плануванні найважливіші цілі підприємства задаються на тривалу перспективу. Для середнього підприємства це період в 4-5 років. Великі підприємства ставлять стратегічні цілі на 5-10 років [4].

Вихідний пункт процесу стратегічного планування здійснює зовнішній аналіз (аналіз зовнішнього середовища) і внутрішній аналіз (аналіз діяльності підприємства), підприємства, що дозволяють виявити сильні і слабкі сторони. Потрібно провести також аналіз конкуренції. Таким чином, потрібно врахувати найбільш важливі зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства. Необхідно провести також аналіз наявного потенціалу підприємства.

Керівництво і менеджери підприємства на базі результатів аналізу встановлюють, чи може підприємство досягти поставленних цілей з нині чинними (старими) стратегіями чи ні. Найважливішими довгостроковими цілями можуть бути показники виручки із звороту або прибутку [3].

Визначення стратегічного розриву повинне спонукати до розроблення нової стратегії або модифікації старої, щоб можна було досягти довгострокових цілей. Для цього особливо личать такі інструменти планування, як крива життєвого циклу продукту і крива досвіду. Якщо стратегічний розрив все ж таки виник, то керівництво і менеджери підприємства повинні подумати, який додатковий потенціал успіху створити для його усунення. Необхідно з'ясувати динаміку показника виручки із звороту при використанні додаткового потенціалу [4].

Новий потенціал успіху слід врахувати в стратегічному плані. Керівництво підприємства повинне прийняти заходи до того, щоб при використанні нового потенціалу результати підприємства зростали, а не знижувалися.

Для того, щоб ліквідовувати стратегічний розрив, використовують метод розробки сценарію майбутнього. Для цього визначають, за допомогою яких стратегій з відповідними наборами заходів можна досягти прогнозних цільових показників і які фінансові кошти для цього буде потрібно. При розробці сценаріїв виходять з оптимістичного або песимістичного варіанту розвитку подій [4].

Якщо стратегічний розрив підприємству відомий, то керівництво може концентруватися на вивченні наявного потенціалу, пошуку і реалізації нового потенціалу успіху. Керівництво підприємства слід приймати такі рішення, які б сприяли швидкому прояву ефекту нового потенціалу успіху.

Динаміка зовнішнього середовища, нові умови конкуренції вимагають гнучкого реагування і внесення змін у розроблену систему, яка до певного часу небезпідставно вважалася оптимальною. Тому слід передбачити умови і розробити механізми внесення в неї змін, коригування окремих цілей. У практиці багатьох підприємств процес зміни цілей відбувається ситуаційно, під тиском нових обставин з подальшим взаємоузгодженням їх з усіма елементами системи цілей. Однак все частіше застосовують систематичну їх зміну: на підставі довготермінових цілей розробляють короткотермінові, після досягнення яких вносять певні корективи у цілі достроково чи розробляють нові довготермінові цілі, враховуючи зміни в зовнішньому середовищі, нові вимоги ринку, інтереси важливих для підприємства суб’єктів впливу. На цих засадах функціонує система випереджального стратегічного планування, відповідно до якої на основі нових довготермінових цілей визначаються короткотермінові, після досягнення яких знову відбувається вироблення нових довготермінових цілей. Такий підхід постійно модифікує довготермінові цілі, робить їх динамічними, забезпечує в управлінні підприємством довготермінову цільову орієнтацію і постійне коригування курсу відповідно до нових обставин і можливостей, які весь час змінюються під впливом змін у ринковому середовищі [2].

Економічна стратегія підприємства орієнтована на зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства, тому особлива увага приділяється діагностиці ефективності стратегії підприємства: на скільки правильно вибрана стратегія, наскільки вона відображає мету діяльності підприємства, чи відповідає вона умовам внутрішнього і зовнішнього середовища[1].

Висновки. Підприємство повинне (по можливості раз на рік) порівнювати бажану і очікувану траєкторії розвитку. Якщо ці траєкторії розходяться, то виходить стратегічний розрив. На базі аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства виявляють його сильні і слабкі сторони. Крім того, слід провести аналіз конкуренції, що є і майбутнім потенціалом успіху.

Перед керівництвом і менеджерами підприємство стоїть задача розробити такі концепцію і стратегію, які гарантували б успішне існування підприємства в довгостроковій перспективі. Для цього необхідно шукати і реалізовувати нові потенціали успіху. Після виявлення стратегічного розриву потрібно розробити нову стратегію або модифікувати наявну. Для того, щоб щонайшвидше ліквідовувати стратегічний розрив і поліпшити показники підприємства, потрібно врахувати новий потенціал успіху в стратегічному плані, перевірити і при необхідності скоректувати стратегічні цілі.

Література:

1. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством: графічне моделювання: [навч. посіб.] / Василь Гнатович Герасимчук. – К.: КНЕУ, 2000. – 457 с.

2. Смирнов С.А. Контроллинг [Текст]: учебно-практическое пособие / С.А. Смирнов – М.: ООО «Алана», 2002. – 264 с.

3. Ткаченко А.М. Контролінг в системі управління промисловим підприємством [Текст] : монографія / А.М. Ткаченко – Запоріжжя: Видавництво Запорізької державної інженерної академії, 2006. – 194 с.

4. Ткаченко А.М. Контролінг в системі управління промисловим підприємством [Текст] : монографія / А.М. Ткаченко – Запоріжжя: Видавництво Запорізької державної інженерної академії, 2006. – 194 с.