Жуковська Л.Е.

Одеська національна академія зв‘язку ім. О.С.Попова

Стратегія організації як джерело вимог до персоналу

Для створення вимог по певним посадам в організації менеджери по персоналу повинні мати якісь стандартні орієнтири, що визначають рамки й критерії правильності. Джерелом таких орієнтирів і критеріїв є ідеологія компанії. Від погляду компанії на працівника залежить зміст методики оцінки й вимог посади.

Ідеологічна конструкція організації включає бачення, місію, цінності, мети, стратегію, політику. Найбільш часто зустрічаються наступні терміни для позначення ідеологічного «набору»: кредо, кодекс, політика, декларація, стратегія, «у що ми віримо», «наші пріоритети» та ін. В провідних західних організаціях для цього використається абревіатура MOS (Mission, Objectives, Strategies). Варто визначити, що цей термін не обмежує ідеологічну конструкцію корпорації трьома елементами абревіатури, а включає у собі й бачення, і цінності, і інші складові, важливі для діяльності компанії й визначальні її корпоративну культуру.

Багато організацій ураховують всі або деякі із цих ідеологічних компонентів. Однак це не завжди означає, що вони сформульовані в корпоративному кодексі, фірмових буклетах, відбиті в рекламних матеріалах та ін. Якщо їх немає в явному виді, то це не означає, що вони відсутні й ними не керується топ-менеджмент. Це означає лише, що доступ рядових співробітників до них утруднений. Наприклад, як довідається фахівець із продажів про політику відносин із клієнтами, якщо вона існує лише в поданні власника бізнесу й тільки зрідка проявляється в критиці за погане обслуговування? При створенні вимог по посадах менеджеру по персоналу обов‘язково варто уважно послухати керівників (власників) компанії, тоді можна зрозуміти, чого вони хочуть, як вони прагнуть це одержати, що для них має цінність.

Наприклад, стратегіями займаються стратегічні менеджери, комітети, притягнуті консультанти та ін. Але якщо подивитися на стратегії так, як це пропонують деякі західні фахівці ( Дж. Траут), «знизу нагору», то стратегія — це напрямок тактики компанії.

Стратегію можна визначити за допомогою спеціальних методів, які допоможуть власникам бізнесу сформулювати ідеологічні установки в явному виді: у ході «стратегічного семінару» або «мозкового штурму». Її також можна зрозуміти в рамках вивчення напрямку роботи компанії.

Метод «мозкового штурму» широко відомий, однак він не знаходить широкого застосування в класичному виді, а використається в «згладжених» формах, більш комфортних і звичних для офісних працівників: семінари, засідання спеціального комітету. А от метод «стратегічного семінару», хоча б через свою «спокійну» назву, застосовується частіше, і дістати згоду вищого керівництва на участь у ньому легше. Хоча в ньому, безумовно, застосовуються підходи «мозкового штурму». Крім стратегічного семінару, є й інші методи, але їх поєднує одне: «добути» з надр підсвідомості керівників бізнесу думки або інтуїтивні здогади про майбутнє компанії й вербалізувати їх.

Отже, для того щоб виявити й описати ідеологічні компоненти компанії, можна використати такі шляхи: сформулювати MOS у рамках спеціальних процедур або в ході роботи з консультантом, «добути» від власників (керівників) бізнесу їхнє подання про призначення, майбутнє, мети компанії, власні цілі, які базуються на прийнятих цінностях та ін. (рис. 1), «впітати» з корпоративної атмосфери установки, якими керується топ-менеджмент компанії (рис. 1), сформулювати необхідні вимоги та компетенції до персоналу на базі отриманої інформації (рис. 2)

Останній спосіб нерідко використається в бізнесі. До нього прибігають багато менеджерів по персоналу, які, подібно літописцям, намагаються слухати будь-якому слову керівника й використати його енергію для зміцнення корпоративної культури.

Рис.1 Джерела MOS

Рис. 2 Від MOS до вимог посади

Стратегічний семінар має своєю метою вироблення місії, стратегій, цілей, цінностей, основних вимог посади. Однак формування бачення навряд чи може бути предметом семінару в чинність його особистої значимості для власників бізнесу, тому для його визначення адекватними будуть інші підходи, що припускають індивідуальну роботу із джерелом інформації.

Основою або відправною крапкою для організації семінару може стати один з методів стратегічного планування, наприклад SWOT-аналіз, BSC та ін.

Автори останнього методу Р. Каплан і Д. Нортон відзначають, що це «насамперед механізм реалізації стратегії, а не її формулювання»

Тим більше що цей підхід не припускає виявлення бачення або місії компанії. Очевидно, що ці процедури варто проводити за рамками методу збалансованих показників.

Однак якщо говорити про формування профілів компетенцій і навіть цінностей відносно клієнтів і персоналу, то метод BSC цілком адекватний.

Якщо SWOT-аналіз або BSC уже проводилися в компанії, то можна скористатися їхнім результатами, а також наявними матеріалами або даними маркетингових або аналітичних звітів.

Для побудови стратегії компанії по принципам Траута («стратегія є сума тактик») будуть корисні думки керівників основних підрозділів компаній про цілі бізнесу.

Всі ці дані й методи, безумовно, мають цінність і є інформаційною базою для серйозного аналізу, але вони можуть бути й просто приводом, «запалом» для дискусії на тему напрямків і долі бізнесу. У кожному разі вивчення зовнішніх і внутрішніх погроз, можливостей і обмежень породжує асоціації, настільки необхідні у творчому пошуку, і сприяє появі найбільш точних формулювань.

Учасниками стратегічного семінару є носії корпоративної ідеології: власники, керівники компанії, вищі менеджери. У коло учасників семінару можуть входити й «старожили» компанії, що стояли в її джерелах, але по різних причинах не стали керівниками. Краще, щоб учасників було не менш 6, тоді можлива групова робота.

Робота в групах проходить по тому самому сценарію: група вирішує поставлене завдання; група висуває доповідача, якому має бути захищати її позицію перед опонентами; представник кожної із груп доповідає всім учасникам результати роботи; групи обмінюються коментарями й захищають свої точки зору; всі учасники семінару виробляють спільне рішення на умовах консенсусу;перед переходом до нового завдання групи обмінюються одним учасником.

Завдання, які послідовно вирішують учасники семінару: формулювання місії й цінностей; SWOT-аналіз або формування BSC;формулювання тактик і стратегій; формулювання цілей з урахуванням SMART-критеріїв; формулювання профілів компетенцій.

Очевидно, що на стратегічному семінарі активно застосовуються підходи «мозкового штурму», вільної дискусії. Робота сприяє створенню спільної команди. Крім того, у підсумках семінару видні риси ассессменту й соціометрії: можна зробити висновок про те, кого вибирає група як доповідача і захисника її інтересів і кого вона найчастіше передає в іншу групу, а кого переміщати відмовляється.

Список використаної літератури:

1. Дж Траут Про стратегию.- Спб. 2006.

2. Управління персоналом в умовах ринкової економіки. Волгін А.П. Киів, 2008.

3. Грачов Н.В. Менеджмент персоналу М., 2008.