Экономические науки/ 6.Маркетинг и менеджмент

Кызылгулова Т. – студент гр. МТ-10-1,

Старший препод. Таскинбайкызы Ж.

Каспийский государственный университет технологий и инжиниринга им.Ш.Есенова, Казахстан

Өндірістік кәсіпорында сапаны басқару жүйесін жетілдіру жолдары

Адамдарды басқару ұйымдардың барлық түрлері үшін – үлкен не кіші болсын, коммерциялық не коммерциялық емес болсын, өндірістік не қызмет көрсету аясында болсын – барлығына бірдей маңызды болып табылады. Адамдар болмаған жерде ұйым да жоқ. Қажет адамдарсыз бір де бір ұйым өз мақсаттарына жетіп, нарықта өзінің орнын сақтап қала алмайды. Әрине, ұйымның қызметкерлер құрамын басқару мен оның жұмыс сапасын бағалау кәсіпорынды ғана емес, жалпы басқарудың теориясы мен тәжірибесінің маңызды аспектілерінің бірі болып саналатындығы еш күмән тудырмайды [1].

Жалпы еңбек ресурстарын басқару келесі сатыларды қамтиды:

1) ресурстарды жоспарлау: адам ресурстарындағы болашақ қажеттіліктерді қанағаттандыру жоспарын жасау;

2) қызметкерлер құрамын жинақтау: барлық қызмет түрлері бойынша ықтимал үміткерлердің қорын қалыптастыру;

3) қызметкерлер құрамын іріктеу: жұмыс орындарына үміткерлерді бағалау және жинақтау барысында қалыптасқан қордан ең үздіктерін іріктеу;

4) еңбек ақысы мен жеңілдіктерді белгілеу: қызметкерлерді тарту, жалдау және сақтап қалу мақсатында еңбек ақысы мен жеңілдіктердің құрылымын қалыптастыру;

5) кәсіптік бейімдеу мен дағдыландыру: жалдаған қызметкерлерді ұйым мен оның бөлімшелеріне ендіру, қызметкерлерде ұйымның оған қандай үміт артатындығы және қандай еңбектің лайық бағаға ие болатындығы жөнінде түсінікті дамыту;

6) қызметкерлер құрамын оқыту: жұмысты тиімді орындауға қажет еңбек дағдыларына оқытудың бағдарламаларын жасау;

7) еңбек әрекетін бағалау: еңбек әрекетін бағалау әдістемелерін жасау және оны қызметкерге жеткізу;

8) жоғарылату, төмендету, аудару, жұмыстан шығару: қызметкерлерді жауапкершілігі көбірек немесе азырақ қызметке ауыстыру әдістерін жасау, олардың кәсіби тәжірибесін жұмыстың басқа учаскелеріне немесе басқа қызметтерге ауыстыру арқылы жетілдіру, сондай-ақ жалдау келісімшартын тоқтату рәсімдері;

9) басқарушы мамандарды даярлау, қызмет бабымен ілгерілеуді басқару: басқарушы мамандардың еңбек тиімділігін арттыру мен олардың қабілеттерін жетілдіруге бағытталған бағдарламаларды жасау.

Басшылық өз ұйымының мақсаттарын белгілеу барысында оларға қол жеткізуге қажетті қорларды анықтап алуы тиіс. Адам ресурстарын жоспарлау негізінен штат пен қызметкерлер құрамын жасақтау үшін жоспарлау рәсімдерін қолдануды білдіреді. Жоспарлау үрдісі үш сатыдан тұрады:

1) қолдағы бар қорларды бағалау;

2) болашақ қажеттіліктерді бағалау;

3) болашақ қажеттіліктерді қанағаттандыру бағдарламаларын жасау.

Әрекет етуші ұйымның еңбек қорларын жоспарлауды олардың қолда барын бағалаудан бастаған жөн. Басшылық нақты мақсатты жүзеге асыру үшін қажетті әрбір операцияны орындаумен қанша адам айналысып жатқанын анықтап, өз қызметкерлері еңбегінің сапасын бағалауы тиіс. [2]

Қысқа мерзімді және келешектегі мақсаттарды жүзеге асыруға қажет қызметкерлер құрамының санын болжау жоспарлаудың келесі сатысы болып табылады.

Басшылық өзінің болашақ қажеттіліктерін анықтап алған соң, оларды қанағаттандырудың бағдарламасын құрастыруы тиіс. Қажеттіліктер – бұл мақсат, ал бағдарлама – оған жетудің құралы. Бағдарлама ұйымның мақсаттарын жүзеге асыруға қажетті қызметкерлерді тарту, жалдау, ілгерілетуге дайындау бойынша шаралар мен нақты графикті қамтуы тиіс.

Жұмыс мазмұнын талдау арқылы қызметкерлер орындайтын міндеттер мен бұл жұмыстардың жеке және қоғамдық сипаттамалары қандай болатындығы белгіленеді. Барлық мамандықтарды жан-жақты бағалау жалдау, іріктеу, еңбек ақы тағайындау, әрекетті бағалау мен қызмет бабымен жоғарылату жөнінде болашақ шешімдерді қабылдауға негіз береді.

Жұмыс мазмұнын талдаудың бірнеше әдістері бар:

1) Қызметкерді бақылау, оның орындаған барлық міндеттері мен әрекеттерін белгілеп, тіркеуге алу;

2) қызметкермен немесе оның бастығымен әңгімелесу арқылы ақпарат жинау;

3) қызметкерден сауалнама толтыруын немесе оның жұмысы мен оған қойылатын талаптарға сипаттама беруін сұрау.

Жұмыс мазмұнын талдау негізінде қызметкердің білігі мен дағдыларын талап ететін негізгі міндеттері, сондай-ақ құқықтарының тізімі болып табылатын қызметтік нұсқаулық қалыптасады.

Қызметкерлер құрамын жинақтау барлық қызметтер мен мамандықтарға үміткерлердің қажетті қорын жасауда қамтылады, аталған қордан ұйым өзіне неғұрлым қолайлы қызметкерлерді іріктеп алады.

Мамандарды жинау немесе жалдау үрдісі бірнеше сатымен жүзеге асырылады. Ең алдымен, бастапқы сатыда ұйым үшін дәл сол сәтте қажетті функцияларды орындай алатын үміткерлерді алғашқы анықтау жүзеге асырылады.

Үміткерлерді айқындау қызметкерлер құрамын іздеу мен тарту барысында іске асырылады, ол фирманың ішінде де, фирмадан тысқары да – оқу орындарында, бәсекелестерде, делдал фирмалардың көмегімен, арнайы басылымдарда таратылатын, әрі бос қызмет орны, үміткерлерге талаптар, еңбек ақысына қосымша сыйақы төлеу шарттары жөнінде мәліметтерді қамтитын хабарландырулар арқылы да іске асырылып жатады.

«Тартудан» кейін үміткерлер жөніндегі ақпаратты алғашқы зерделеу жүргізіледі, оның нәтижесінде үміткерлерді електен өткізіп, олардың 80%-ын бірден шығарып тастауға, ал қалғандары үшін одан әрі тексеруден өткізудің неғұрлым қолайлы тәсілдерін таңдауға мүмкіндік беріледі.

Жалпы алғанда, бастапқы сатыда қалған үміткерлермен одан әрі, мамандар селекциясы деп аталып кеткен, неғұрлым мұқият жұмысты жүргізу мақсатында, үміткерлер шеңберін барынша тарылту міндеті тұрады. Оның аясында үміткерлердің қабілеттері мен оларға қызметпен қойылатын талаптарды салғастыру, оларды бір-бірімен салыстыру жүзеге асырылады да, осының нәтижесінде ең үздік үміткерді таңдау орын алады.

Селекция сұхбаттасу, терең әңгіме жүргізу, ұсыну хаттарын талдау, әңгімелесу, сынақтау сияқты әдістердің көмегімен жүргізіледі. Тестілер арқылы үміткердің қандай да бір мәселелерді шешуге жарамдылығы, нақты қызмет аяларындағы кәсіби деңгейі, орындалатын жұмысқа қызығушылық танытылуы, оған қажет неғұрлым маңызды қасиеттердің даму деңгейі тексеріледі. [3]

Селекцияның жоғарыда аталған әдістерінің барлығы бірдей сенімді бола бермейді. Көбіне, ең алдымен, құрамына жүздеген, тіпті мыңдаған сұрақтар, сондай-ақ түрлі арнайы сынақтардың түрлері енетін кешенді тестілер анағұрлым сенім тудырады деп саналады. Қанағаттанарлық әсерді сауалнама мен өмірбаянының талдауы береді; сұхбат алу тек үміткерлердің, әрі оны алушылардың жоғары біліктілігінде ғана сенімді бола алады; ұсыну хаттары немесе мінездемелердің растылығы мен сенімділігі тым төмен болып саналады. Ал ең болмашы сенімділікке графикалық және астрологиялық әдістер ие болуда (өзінің өте жоғары танымалдылығына қарамастан).

Мамандарды кәсіби іріктеу мен ұтымды орналастыру шараларын жүзеге асыру мамандықтар мен маманның жеке психологиялық қасиеттері жөніндегі біліктерді салыстыруға тікелей негізделеді. Сондықтан, қазіргі әдебиеттерде кәсіби іріктеудің ұйымдастырушылық және әдістемелік мәселелерін шешудің бастапқы сатысы ретінде кәсіби қызмет түрлерінің нақты түрлерін психологиялық зерттеу мен олардың адамға еңбек субъекті ретінде қоятын талаптарын анықтау болып табылатындығы кеңінен мойындалады.

Бағалау жүйесінің тиімділігі бірнеше факторлармен айқындалады. Қол астындағы адамның жұмысы одан жоғары тұрған тікелей басшысымен бағаланады. Сондықтан басшы өз бағасын беруде қол астындағы адамға деген жеке көңіліне негізделмей, жұмысты дәл бағалай білу қабілетіне ие болуы тиіс.

Сонымен қатар, ол қойған бағасын өзінің қол астындағы адамға жеткізе алуы тиіс. Сын қол астындағыны оның жұмысындағы кемшіліктері жөнінде хабардар етудің тиімді тәсілі болып саналмайды. Сын көбіне тәлімнің қорғаныс әрекеттерін тудырады. Қол астындағы адам бұл жағдайда мәселенің мән-жайынан, жұмысты жақсарту жолдарынан көрі, өзін қорғап қалу жайына қам жейтіні анық. Басшы сын мен жұмысқа баға беру арасындағы айырмашылықты айқын ұғынуы тиіс. Сын бір бағытта қатынас жасауды білдіреді. Тиімді ақпарат пен тиісті кері байланысқа қол жеткізу үшін, басшы жұмысты жақсартудың нақты мәселелері бойынша екіжақты конструктивті пікірталасты шешіп алуы қажет, қызметкер оның жұмысының стандартқа неліктен сәйкес келмейтіндігін, оған не себеп болғандығын және жағдайды түзету үшін қандай шара қолданылатынын еркін талқылауға мүмкіндік алуы тиіс.

Әрине, адам әрекетіне мүлдем әділ баға беру мүмкін емес, себебі қанша тырысып бақса да, ешкім адамға деген көзқарасындағы субъективизмді жеңе алған емес. Бұдан басқа, қол астындағы адамдардың өздері де, былайша алғанда, баға алу үшін жұмыс жасайды, сондықтан соңғы айтылғанмен марапаттау мен қызмет сатысы бойынша жоғарылауды тікелей байланыстыруға болмайды.

Әдебиеттер тізімі:

1 Нурпеисова М.М. Методология применения стандартов ИСО серии 9000 на предприятиях //Менеджмент качества. – 2006. №4. – 32-36бб.

2 Кожахметов Т.Б. Внедрение системы управления качеством на предприятии. Статья в кн. “Проблемы устойчивого экономического развития в условиях глобализации” /Ответ. ред. М.Б. Кенжегузин. – Алматы: ИЭ МОН РК, 2003. Т.2 – 242-245бб.

3 Концепция национальной политики Республики Казахстан в области качества. – Астана, 2005. – 10-11бб.