Дарченко Н.Д.

Доцент кафедри економіки підприємства

Діденко К.І.

Студентка ІІ курсу факультету економіки і менеджменту

Донбаська державна машинобудівна академія

ідентифікація потреб співробітников організації як основа мотиваційного менеджменту

В сучасній організації мотиваційний менеджмент відіграє дуже важливе значення, оскільки він спрямований безпосередньо на найважливіший і стратегічний ресурс – персонал організації. Сьогодні серед найбільш поширених нематеріальних потреб співробітників є такі: потреба в підтримці нормальної життєдіяльності та здоров'я, потреба в спілкуванні і приналежності до референтної групи, потреба у співпраці з керівництвом компанії, в конкуренції і творчості, потреба у підвищенні соціального статусу та кар'єрному зростанні, потреба в підпорядкуванні. Найбільш складним, але в той же час головним завданням мотиваційного менеджменту є ідентифікація цих потреб співробітників і надання умов для їх максимального задоволення.

Серед найбільш прийнятних сучасних способів виявлення потреб можна виділити наступні:

- аналіз біографічних фактів (важливу інформацію можна отримати з даних про вік, стать, освіту);

- проведення опитувань і інтерв'ю зі співробітниками;

- тестування з метою визначення психотипів за темпераментом і стилем мислення.

При прийомі нового співробітника керівник і кадровий працівник знайомляться з його резюме, і вже на даному етапі можна прогнозувати наявність у кандидата певних потреб та інтересів і, отже, вибудовувати орієнтовану на нього систему мотиваторів у разі позитивного вирішення питання про прийом на роботу.

Так, можна з упевненістю прогнозувати, що молодий кандидат, вік якого знаходиться в межах від 16-17 до 22-23 років (тобто група студентів, практикантів, стажистів у період професійного навчання в професійно-технічному або вищому навчальному закладі, а також на робочому місці), проявить інтерес до засвоєння нової інформації та отримання початкового професійного досвіду. Йому буде цікаво попрацювати над рішенням різних завдань і, ймовірно, навіть у різних підрозділах компанії, щоб мати можливості для пошуку себе в професії та професійного самовизначення. Молодий співробітник буде мотивований на роботу і стабілізований в компанії, якщо можливо створити умови навчання його навичкам практичної роботи. При прийомі кандидата даної вікової групи його необхідно «прикріпити» до наставника, який вирішить наступні мотиваційні завдання: надання професійної практичної інформації; створення умов для професійного пошуку і самовизначення; допомога у формуванні практичних навичок роботи. Відомо також, що молодий співробітник зацікавлений в активному спілкуванні з колегами своєї вікової групи. Тому серйозними мотиваторами для нього виступатимуть регулярні тренінги з team building, що організовуються в ігровій формі з виїздами на природу. В цілому, молодий кандидат даної вікової групи буде зацікавлений у підвищенні кваліфікації і подальшому професійному навчанні. Він добре розуміє, що чим більше він знає і вміє, тим більше затребуваний на ринку праці і тим більше «коштує».

У віковому періоді від 23-24 до 35 років (тобто, як правило, група співробітників на початку професійної кар'єри) молодий фахівець мотивується умовами праці, які сприятимуть його професійному самоствердженню і зростанню. Якщо в компанії для співробітника є можливість зробити успішну кар'єру (як вертикальну, так і горизонтальну), він буде лояльний і стабільний. Цікавий досвід компанії Shell в даному відношенні. З метою мотивації молодих фахівців створені умови для самостійної побудови кар'єри. У момент прийому кандидат проходить детальний assessment (тест на визначення його цінності для компанії), потім формулює, які цілі він ставить перед собою в процесі роботи в компанії в певний часовий проміжок, який посадовий рівень або рішення яких професійних завдань його приваблює. Проводиться порівняльний аналіз результатів оцінки та кар'єрних планів співробітника, в результаті чого він отримує список завдань, які має вирішити для досягнення своїх цілей (якими навичками він має оволодіти, на яких конкретних тренінгах пройти навчання тощо). Крім того, для фахівця цієї віковій категорії серйозним мотиватором є робота в інноваційній команді, що розробляє і впроваджує в компанії новий, амбітний проект. Креативна, змістовна діяльність захопить його і підвищить продуктивність. Більше того, такі працівники зацікавлені в заробітку, оскільки саме в цей період свого життя вони одружуються або виходять заміж і потребують досягнення матеріальної незалежності від батьків. Отже, можна виділити мотиватори для кандидата другий вікової групи: побудова вертикальної або горизонтальної кар'єри; підвищення професійної компетентності; можливість отримання високої заробітної плати ; розвиток інтересу до інновацій, нових методів роботи; робота в команді з розроблення та впровадження нового, амбіційного проекту.

Кандидати з третьої групи (36-60 років – зрілі та досвідчені професіонали) зацікавлені в отриманні посадового статусу, відповідного їх кваліфікації, а також у позитивному ставленні до нього з боку керівництва компанії. Він, безумовно, оцінить серйозний соціальний пакет, пропонований компанією, особливо якщо в нього будуть входити заходи з підтримки здоров'я (оплата обідів, медична страховка, оплата занять спортом і фітнесом тощо). Його приверне стабільна компанія з хорошою атмосферою і відсутністю важких, виснажливих конфліктів. У певний віковий період його обрадує можливість передачі накопиченого професійного досвіду, тобто робота коуч - керівником. Отже, мотиватори для цієї вікової групи кандидатів: посадовий статус; позитивне ставлення з боку керівництва; соціальний пакет; стабільна робота; робота в позиції наставника.

Вважається, що в професійній сфері статевої чинник не має провідного значення, але проте з деякою вірогідністю можна прогнозувати певні відмінності у мотивації чоловіків і жінок в компанії. Молоді чоловіки і жінки віддадуть перевагу працювати в гетерогенної команді, що переважно складається зі своїх однолітків. Таким чином, робота в команді колег свого віку матиме для них мотиваційний значення. Зрілі чоловіки частіше зацікавлені в кар'єрі і заробітній платі, жінки – в стабільності, позитивній атмосфері і можливості дотримуватися своєчасного закінчення робочого дня. Ці чинники також слід мати на увазі при побудові мотиваційної схеми для працівників цієї вікової категорії та статевої приналежності.

Що стосується такого чинника як освіта, то тут можна виділити наступні основні моменти. Вже згадувалось, що якщо на роботу в організацію приходить молодий фахівець у віці до 35 років, його потреба в післядипломній освіті буде висока. Крім того, якщо в резюме відзначено, що співробітник регулярно отримував додаткову освіту на професійних семінарах та бізнес-тренінгах, то, швидше за все, це людина з індивідуальною потребою у навчанні та підвищенні свого професійного рівня. В даний час таких співробітників стає все більше і більше. Так, в США до 90 % персоналу проходять регулярні семінари і тренінги, а в Європі – до 60-70 % працюючого персоналу.

Таким чином оцінка бібліографічних даних про співробітників дозволяє застосувати групові мотиватори, спрямовані на певні групи працівників (за віком, статтю та рівнем освіти), оскільки кожна група має свої потреби.

Проведення опитувань та інтерв'ю спрямоване на вивчення індивідуальних потреб і може носити як анонімний, так і іменний характер. Проведення анкетування та інтерв'ю дозволяє менеджеру з персоналу з'ясувати слабкі місця в мотиваційній політиці організації, дізнатися, чого конкретно хоче співробітник, і на підставі цього розробити план з мотивування персоналу організації.

Третій спосіб виявлення потреб – тестування з метою виділення психотипів за темпераментом і стилем мислення. Потреби співробітника, крім таких чинників, як виховання, вік, стать, освіта і життєвий шлях, визначаються також його характером (психотипом). Для простоти роботи менеджера з персоналу можна брати до уваги дві типології – за темпераментом і за стилями розумової діяльності. Тести – найбільш прийнятний спосіб визначення таких психотипів, вони складаються зі списку конкретних питань, при оцінці яких використовуються певні шкали значень, що забезпечують об'єктивність одержуваної інформації про співробітника. Так, тест, направлений на оцінку темпераменту, дозволяє визначити, до якого з чотирьох психотипів відноситься співробітник: холерик, сангвінік, флегматик або меланхолік; а тести з оцінки стилю мислення виявляють один з наступних типів мислення: критичне, ідеалістичне, прагматичне, аналітичне, реалістичне. До кожного тесту додається протокол, в якому співробітник фіксує свої відповіді, а також ключі, за якими слід обробляти результати тестування і формулювати оцінки.

Наприклад, визначення психотипу може допомогти при відборі кандидата на керівні посади (при рівноцінності ділових, моральних та інших якостей), оскільки при цьому не можна не враховувати властиві кожному типу особливості поведінки: холерик підвищено збудливий, імпульсивний, різкий у спілкуванні; флегматик врівноважений, наполегливий, але малорухливий, повільно переключається з одного виду діяльності на інший; меланхолік схильний до депресії, замкнутий, ранимий. Зрозуміло, що значною мірою (за інших рівних умов) на роль керівника підходить сангвінік. Крім того, його рухливість найбільш цінна в роботі, що вимагає зміни об'єктів спілкування, роду занять, ритму життєдіяльності. Флегматик схильний до стереотипних дій, заснованих на детальному плануванні і чіткому контролі. Найбільшого успіху він домагається в операціях, які передбачають статичні пози, уповільнені рухи. Максимально ефективний флегматик в самостійній, незалежній від спілкування з іншими людьми діяльності. Меланхолікові краще вдаються простіші, монотонні дії: він менше дратується і не втомлюється від їх повторення. В цілому життєві (у тому числі службові ) домагання флегматиків і меланхоліків реалістичніше домагань сангвініків і холериків, у яких вони дещо завищені.

Позитивною стороною тестів є те, що вони дозволяють отримати оцінку змішаних психотипів: тест з оцінки темпераменту дає процентну оцінку наявності різних темпераментних якостей в характері співробітника, а тест з оцінки стилю мислення передбачає отримання змішаної оцінки, вираженої в п'яти коефіцієнтах. Переваги тестування в порівнянні з такими методами виявлення та оцінки інтересів і потреб співробітників, як інтерв'ювання та анкетування, полягають в тому, що цей метод дозволяє оперативно, в стислі терміни, зібрати об'єктивну інформацію про співробітника. Результати тестування – це своєрідна моментальна «психологічна фотографія» характерологічних і розумових особливостей співробітника. Можна з певною ймовірністю припускати, що через деякий час за цими ж тестам людина покаже дещо інші результати. В результаті тестування виявляється домінуючий або змішаний темперамент, а також стиль мислення співробітника. На основі отриманої інформації формулюються попередні висновки щодо домінуючих потреб, наявних у співробітника. Потім проводиться інтерв'ю зі співробітником для уточнення і конкретизації отриманих висновків.

Визначення психотипів дозволяє, по-перше, визначити персональні мотиватори (можливість проявити свою креативність, пропозиція кар'єрного росту, надання поліпшених умов праці тощо), по-друге, допомагає сформувати команду (підрозділ) співробітників по їх взаємних інтересах, що зменшує рівень напруженості і конфліктності в колективі. Визначення стилів мислення співробітників дозволяє зробити правильний вибір з комплектування відділів потрібними людьми. Це означає, наприклад, що люди з аналітичним складом розуму не повинні сидіти у відділі розробок, їм краще застосувати свої здібності в економічному чи фінансовому відділі компанії.

Керівник повинен ретельно спостерігати за підлеглими, щоб вирішити, які активні потреби рухають ними, а оскільки з часом ці потреби змінюються, то не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективна весь час.