Бердибекова Г.С.

Роль современного менеджмента в принятии управленческих решений

Түйіндеме

Бұл мақалада басқару шешімдерді қабылдауда қазіргі кезендегі менеджментің рөлі аңықталған

Summary

Modern management role in management decisions

Современный менеджмент предписывает рассматривать принятие решений в рамках системы разработки управленческого решения. Переход экономики страны на рыночные отношения требует эффективной организации управления на предприятии, что определяет актуальность становления и развития управленческого учета в отечественной учетной практике, его признание как самостоятельного вида экономической деятельности хозяйствующих субъектов. Разработка определенных решений имеет свою специфику. При всех различиях профессионального характера процедура принятия решений имеет одни и те же основы, выстраивается в соответствии с общезначимым методологическим алгоритмом. В процедуре принятия решений присутствует некий воспроизводимый схематизм интеллектуальной деятельности. Фундамент такого подхода к проблемам принятия решений во многом заложил еще Джон Дьюи. Можно говорить, что систематическое осмысление проблем принятия решений происходит именно в контексте особенностей организации интеллектуальной деятельности.

Различия в принятии решений будут проявляться в охвате сфер, на которые должно распространиться принятое решение, в степени отдаленности результатов принятых и реализованных решений, в уровне профессионализма лиц, принимающих решения, и т.д. Вместе с тем поскольку в современном мире как никогда ранее особую значимость приобретают проблемы управления разнообразными сферами жизнедеятельности человека, то особенно нужно подчеркнуть значение осознания механизмов принятия решений именно в управленческой сфере. Важно для принятия управленческих решении уметь взвешивать, продумывать решения с учетом особенностей конкретных ситуаций, с одной стороны, и системного характера реальности, в рамках которой возникает необходимость принятия решений, - с другой. Это особенно важно для управленческих решений современной эпохи.

Развитое рыночное хозяйство является ареной непрекращающихся конкурентных войн. В уплотненном экономическом пространстве возможностей заработать деньги (найти рыночную нишу и получить прибыль) немного. Снижение издержек - одно из важнейших направлений обеспечения конкурентоспособности продукции. Западные корпорации борются даже за десятые доли процента снижения себестоимости.

На сегодня положение большинства российских предприятий гораздо сложнее. Груз лежащих на них издержек столь велик, что добиться восстановления конкурентоспособности можно лишь путем радикального снижения издержек (на десятки процентов, а порой и в разы).

Производственные мощности нашей промышленности в основном были созданы в дореформенную эпоху. Они предназначались для удовлетворения спроса закрытой, дефицитной, регулируемой административными методами экономики. Нынешний же спрос формируется в условиях открытой, сравнительно насыщенной товарами и рыночной экономики. Под открытой экономикой понимается относительно свободный доступ иностранных товаров на отечественные рынки.

Неудивительно, что между "старыми" мощностями и "новым" платежеспособным спросом образовалось несоответствие. Мощности недоиспользуются, объем производства значительно ниже объективных возможностей оборудования. Это обстоятельство является фактором увеличения средних постоянных и средних совокупных издержек.

Действительно, все постоянные издержки: от арендных платежей до амортизационных отчислений, от коммунальных услуг (отопление) до расходов на содержание персонала - все это и многое другое приходится компенсировать резким сокращением объема продукции.

Возникает вопрос, как же снизить издержки. Анализ факторов их роста говорит о том, что не все здесь зависит от предприятия. Пока в экономике окончательно не преодолен кризис, пока отсутствует эффективный механизм государственного регулирования устанавливаемых монополиями цен на сырье, возможности предприятий по снижению издержек ограничены. И все же, несмотря на трудности, предприятия и организации даже в неблагоприятном макроэкономическом окружении способны многого добиться сами, своими силами. В первую очередь необходимо внедрить профессиональный анализ издержек: определение их структуры и степени необходимости. Все лишние затраты должны быть ликвидированы, а необходимые проанализированы с точки зрения максимального сокращения. Эти простые меры способны заметно снизить переменные издержки. Помимо этого для эффективного управления затратами и рентабельностью необходимо иметь четкое представление о структуре и характере расходов. Это позволит компании выполнять требования по управлению затратами, определяемые конкурентной средой. Решающую роль в снижении постоянных издержек может сыграть улучшение адаптации предприятий к существующему платежеспособному спросу. Активный маркетинг - путь увеличения спроса на продукцию предприятия, а значит, повышения производства и уменьшения средних постоянных издержек. Необходимо налаживать выпуск находящей сбыт продукции на имеющихся мощностях.

Также определенный потенциал снижения издержек имеется и в организационном реформировании предприятий. Например, основные фонды, не задействованные в процессе производства, возможно сдавать в аренду или продавать. Передовые мировые компании при старте программ по снижению затрат основной акцент делают на уменьшении административных и сбытовых затрат. Например, для 50 крупнейших американских компаний снижение данных затрат всего на 0,5% означает экономию 258 млн долл. (в зависимости от готовности руководства компании к переменам снижение затрат может достигать и 40%). Но в отличие от отечественных компаний они при осуществлении данного процесса придерживаются комплексного подхода и определенной, четко продуманной последовательности шагов. Именно потому, что западные компании наработали существенный опыт в этой сфере, российским компаниям для более эффективного планирования программ по снижению затрат стоит внимательнее его изучить. При ведении программ по снижению административных и сбытовых затрат западные топ-компании концентрируются, например:

- на создании гибкой структуры затрат (с высокой долей затрат, на которые менеджмент может влиять - так называемых контролируемых затрат);

- на снижении накладных расходов, таких как закупки для административных нужд, командировочные и пр.

Одна из проверенных западной практикой методологий реализации программ по снижению затрат предлагает шесть шагов, последовательное применение которых приводит к нужным результатам (повышение конкурентоспособности продукции, увеличение прибыли):

- использование системного подхода к оптимизации затрат (компании часто начинают снижать затраты в определенных областях, процессах, подразделениях без полного понимания последствий для их бизнеса, поэтому для продолжения роста снижения затрат важно основываться на оценке потенциальных выгод и расчетной модели для ожидаемых сокращений затрат);

- анализ корпоративной стратегии и бизнес-модели компании (бизнес-модель компании показывает, как бизнес-юниты корпорации взаимодействуют между собой, как формируются административные и сбытовые затраты в компании, таким образом, любая программа по оптимизации затрат должна учитывать бизнес-модель компании);

- делегация полномочий бизнес-юнитам, т.е. бизнес-единицам (для делегации полномочий бизнес-юнитам необходимо понимать, какие работы выполняются, например, во многих западных компаниях около 90% времени тратится на текущие задачи и только 10% - на стратегические);

- бенчмаркинг (бенчмаркинг - метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний; выделяют конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции, бизнес-процессов с аналогами прямых конкурентов);

- фокус на контролируемых затратах (необходимо идентифицировать конкретные цели для снижения затрат, т.е. оперативно запускать программы, позволяющие быстро снижать затраты);

- создание среды для внедрения изменений (предполагает жесткие составляющие изменений организации, процесса и технологии; должны быть адресованы персоналу вместе с неосязаемыми составляющими - лидерством, коммуникациями и культурой).

В современных условиях хозяйствования процесс принятия управленческих решений тактического и стратегического характера базируется на информации о затратах и финансовых результатах деятельности предприятия.

Необходимость существования управленческого учета в системе управления сегодня сомнению уже не подвергается. Но с развитием производственных систем и технологий, совершенствованием теории и практики менеджмента возникает потребность совершенствовать и повышать качество уже действующих систем управленческого учета.

Исследования российских ученых позволяют выделить основные факторы, определяющие развитие системы управленческого учета:

- поддержка стратегического развития и планирования;

- поддержка принятия решения в таких областях, как инвестиционные проекты;

- приобретение нового бизнеса и запуск производства новой продукции;

- принятие решений по ценообразованию;

- необходимость отвечать все увеличивающимся потребностям рынка на предмет информации о результатах деятельности как фактических, так и прогнозируемых;

- необходимость понимать сравнительные результаты деятельности разных частей бизнеса, чтобы принимать взвешенные и обоснованные решения в отношении будущего пути развития каждого отдельного вида бизнеса.

В соответствии с перечисленными факторами перспективными направлениями управленческого учета на сегодняшний день являются стратегический управленческий учет и управленческий анализ.

Причем перспективным направлением может быть выделение в системе управленческого учета стратегического управленческого учета для высшего руководства предприятия и оперативного управленческого учета для внутреннего менеджмента.

Термин "стратегический управленческий учет" появился в США и странах Западной Европы в 1980-х гг., но первоначально широкого применения в то время не нашел.

Серьезные дискуссии по поводу стратегического управленческого учета стали происходить уже в 1990-е гг.

Стратегический управленческий учет нацелен на перспективу и рассматривается как потенциальное направление развития, которое повысит значение управленческого учета, и вместе с тем представляет собой учетно-аналитическую систему, которая должна обеспечить информационные потребности стратегического менеджмента. Информационная база стратегического управленческого учета строится в соответствии со стратегией управления.

Стратегический управленческий учет вносит в научную теорию управленческого учета такие понятия, как:

1) "видение" - описание будущего компании на перспективу 5 - 10 лет, которое должно отражать все наиболее существенные характеристики деятельности предприятия:

- "портрет" клиента;

- характеристики продуктов;

- ключевые ценности и т.д.;

2) "миссия" - определение "предназначения" предприятия, желаемых результатов деятельности;

3) "стратегия" - намеченный путь движения от текущего состояния к желаемому будущему; желаемое состояние определяется миссией и видением предприятия, а путь движения - системой целей и планом действий; опираясь на разработанный план, можно начинать целенаправленное движение - реализовывать стратегию;

4) "стратегические цели" - количественные или качественные ориентиры развития предприятия; они разрабатываются на основе имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа отрасли, оценки уровня конкуренции в ней, имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей; цели должны удовлетворять принципу SMART, они должны быть ясными (specific), измеримыми (measurable), ориентированными на конкретные действия (attai№able), достижимыми (realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (time-based);

5) "стратегический план" - в нем определяется направление деятельности в целом и формулируются общие цели при минимальном числе конкретных данных.

В России стратегический управленческий учет до сих пор не получил должного развития. Однако отдельные его методы и подходы подтвердили свою целесообразность на практике. Осуществление их реализации на практике возможно по следующей схеме:

Анализ среды -> Определение миссии и целей -> Выбор стратегии -> Выполнение стратегии -> Оценка и контроль управления.

При стратегическом планировании особое внимание уделяется относительным данным о затратах, ценах, спросе, финансовом положении предприятия, себестоимости продукции. В России официальных и законных источников информации о затратах других предприятий нет, даже публикуемой отчетностью в целях анализа следует пользоваться с большой осторожностью. Данные о затратах могут быть относительными для бизнеса, а уже на самом предприятии должно быть достаточно финансовых экспертов, которые профессионально разбираются во взаимосвязях объемов, цен и затрат. Конечная цель стратегического планирования состоит в создании исчерпывающей базы данных по каждому значительному конкуренту.

Более того, в стратегическом управленческом учете используются методы и приемы текущего учета, но в большей степени экономико-математические модели, методы прогнозирования и дисконтирования.

Таким образом, для построения системы стратегического управленческого учета и анализа необходимо использовать широкий круг различных концепций и показателей финансового и нефинансового характера. В отличие от стратегического традиционный управленческий учет часто сосредотачивает свое внимание на процессах, происходящих внутри предприятия, - его закупках, направлениях деятельности, отдельных продуктах, заказчиках и т.д. То есть традиционный управленческий учет рассматривает стадии добавленной стоимости, начиная от выплат поставщикам за приобретенные материальные ценности и услуги и заканчивая получением оплаты от покупателей и заказчиков. Здесь под добавленной стоимостью понимают разницу между ценой реализации (цена, по которой были проданы товары, произведенные организацией из некоторых ресурсов) и затратами на закупку (стоимость ресурсов, приобретенных для производства продукции). При этом основной задачей предприятия считается доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между стоимостью закупок и стоимостью реализации. Но с точки зрения стратегической перспективы использование концепции добавленной стоимости имеет два недостатка: она начинается "слишком поздно" и заканчивается "слишком рано". Начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей с поставщиками, а окончание анализа затрат моментом продажи не позволяет принять во внимание связи с покупателями, а такие возможности важны для предприятия.

Концепция добавленной стоимости коренным образом отличается от известной концепции цепочки ценностей, предложенной Майклом Портером. Цепочка ценностей отдельного предприятия представляет собой набор видов хозяйственной деятельности, которые осуществляет данное предприятие в различных областях функционирования. Данная концепция делает акцент на процессах, происходящих за пределами организации. Цепочка ценностей отдельного предприятия включает процесс экономической деятельности, который предприятие осуществляет в ходе своего функционирования, и выглядит следующим образом:

Сырье -> Исследования и разработки -> Производство -> Маркетинг -> Распределение -> Обслуживание.

Еще одной важной составляющей управленческого учета и перспективным направлением его развития считается управленческий анализ. Его первостепенная цель заключается в изучении прошлой, текущей, а главное, будущей деятельности структурных подразделений предприятия, основанном на прогнозировании их доходов, расходов и финансовых результатов при выборе подразделениями той или иной хозяйственной тактики. Управленческий анализ интегрирует три вида внутреннего анализа: ретроспективный, оперативный и перспективный, каждому из которых свойственно решение собственных задач.

С помощью внутреннего ретроспективного анализа определяют эффективность хозяйственной деятельности путем сопоставления затрат и результатов по разным объектам учета и в разных временных интервалах.

Внутренний оперативный анализ позволяет оценить краткосрочные изменения в состоянии объекта, чтобы показать, насколько фактическое положение дел отличается от желаемого, а также выявить возможности доведения фактического состояния объекта до желаемого.

Внутренний перспективный анализ дает возможность подготовить информацию, полезную для принятия решений, направленных в будущее. Его подразделяют на краткосрочный и стратегический.

Таким образом, в организации традиционных систем управленческого учета прослеживаются две основные цели:

- первая - обеспечение калькулирования себестоимости продукции;

- вторая - реализация планово-контрольной функции.

В соответствии с этими целями традиционные модели, наиболее удачно раскрытые в работах Р. Энтони и Дж. Риса, Ч.Т. Хорнгрена и Дж. Фостера, а также Л. Друри, предлагают три подхода к построению системы учета затрат. Для калькулирования себестоимости может применяться метод учета полной себестоимости или метод дифференцированного учета (директ-костинг), для реализации планово-контрольной функции используется метод учета затрат по центрам ответственности. Все три метода тесно взаимосвязаны и часто используются совместно, образуя единую учетную систему предприятия. Но свои коррективы в развитие учетных систем вносит временной фактор. На основные недостатки традиционных систем указали Р. Каплан и Т. Джонс в книге "Релевантность потеряна: расцвет и закат управленческого учета". Эти недостатки можно обобщить следующим образом:

- традиционный управленческий учет не отвечает потребностям сегодняшней производственной и конкурентной среды;

- традиционные системы калькулирования приводят к искажению информации, необходимой для принятия управленческих решений;

- практика управленческого учета следует требованиям финансового учета и во многом определяется ими;

- в управленческом учете внимание сосредотачивается почти целиком на внутренних операциях и сравнительно мало внимания уделяется внешнему окружению, в котором работает предприятие.

Современные концепции управленческого учета исправляют недостатки традиционных моделей. Например, система функционального учета затрат (activity-based costi№g - ABC), которая предполагает, что ресурсы, которые обусловливают затраты предприятия, потребляются не конечными продуктами, а процессами (activities), участвующими в производстве.

Но использование западного передового опыта в области управленческого учета для российских предприятий является недостаточным, необходимо уделять внимание непосредственно самой организации управленческого учета на предприятии.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. Администрация решает, какому сегменту предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между исполнителями, как должна выглядеть иерархическая структура управления организации, т.е. устанавливает организационную структуру предприятия.

Управленческий учет призван аккумулировать не только количественную, но и качественную информацию о деятельности сегментов организации. Качественная информация не является статичной. Развитие бизнеса, как правило, сопровождается расширением действующих производств, консервацией неперспективных сегментов, появлением новых направлений деятельности и т.д. Изменениям, происходящим в предпринимательской деятельности, должны сопутствовать адекватные изменения в системе управленческого учета. Другими словами, управленческий учет должен быть динамичным в той же степени, в которой динамичен бизнес коммерческой организации.

Таким образом, подводя итог вышерассмотренным проблемам, необходимо отметить, что управленческий учет - это интегрированная система учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, систематизирующая информацию для оперативных управленческих решений. Существующую организационную структуру предприятия следует регулярно анализировать и пересматривать с учетом изменений, происходящих в его хозяйственной деятельности (освоение производства новых видов продукции, изменение технологий, смена менеджеров и т.д.), и достижений научно-технического прогресса. Совершенствуя организационную структуру предприятия, важно соответствующим образом менять подходы к составлению внутренней отчетности и оценке результатов деятельности.

Информация, формируемая в системе управленческого учета, зачастую является коммерческой тайной, это своего рода ноу-хау организации. Главное место отводится инновациям, усовершенствованиям во всех основных видах деятельности на предприятии - в бухгалтерском учете, разработке продуктов и т.д. В этой связи, как показывает практика, предприятия, имеющие сложную структуру, нуждаются в оперативной экономической информации, чтобы оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. Таким образом, для дальнейшего развития управленческого учета необходимо четко определять управленческие потребности предприятия, обеспечивать качественной и своевременной информацией различные уровни управления для оптимизации затрат, что является важной инновационной целью управленческого учета.

Список литературы

1. Вахрушина М.А., Рассказова-Николаева С.А., Сидорова М.И. Управленческий учет. М.: Издательский дом БИНФА, 2008. 172 с.

2. Магалецкий К. Затраты: от снижения к оптимизации // Комп&ньон. 2007. № 19. Электронная версия.

3. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2007. 495 с.

4. Сорина Г.В. Основы принятия решений. М: Экономистъ, 2006. 187 с.

5. Чая В.Т. Управленческий учет: Учебное пособие. - М.: Эксмо, 2009. 480 с.

6. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. 427 с.

7. Юданов А.Ю. Бакалавр: Микроэкономика: электронная версия / Кол. авторов. М.: КНОРУС, 2008. Электронная версия.