Акимова Е.В., Каменская О.А.,

Донбасская государственная машиностроительная академия

РОЛЬ НЕФИНАНСОВЫХ СОСТАВЛЯЮЩИХ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

В традиционном понимании процесс бюджетирования предоставляет прогноз развития предприятия на будущий период, который составляется на основе ретроспективного анализа финансового состояния предприятия и оценки влияния различных факторов на основные показатели его деятельности. Однако динамично развивающиеся в Украине экономические отношения требуют новых форм управления предприятием, тесно связанных с его стратегией.

Таким образом, дополнение процесса бюджетирования нефинансовыми составляющими сбалансированной системы показателей (ССП), позволяет увязать систему оперативного управления со стратегическим менеджментом.

Большое внимание различным аспектам теории и практики бюджетирования, в том числе в синтезе с нефинансовыми составляющими сбалансированной системы показателей, уделяли в своих работах В.Е.Хруцкий, И.А.Бланк, Е.В.Мягков, Р.С. Каплан и Д.П. Нортон.

Сбалансированная система показателей представляет собой общую концепцию непрерывного совершенствования и преобразования хозяйствующего субъекта. Цели стратегических инициатив обоснованы при помощи четырех составляющих ССП: финансовая, клиентская, внутренних бизнес-процессов и составляющая обучения и развития, которые взаимодействуют между собой на основе причинно-следственных связей. Однако, в отличие от финансовой составляющей, показатели которой отражены в бюджетах предприятия, нефинансовые параметры (клиенты, внутренние бизнес-процессы, процессы обучения и развития) являются генерирующей силой сбалансированной системы показателей, которая организовывает оперативную деятельность предприятия в соответствии со стратегией и в конечном итоге трансформируется в финансовые результаты (табл. 1).

Таблица 1

Элементы нефинансовых составляющих ССП в разрезе оперативных и стратегических целей

Наименова ние составляю щей	Цель составляющей	Элементы и показатели составляющей сбалансированной системы
Клиентская	стратегическая -определение круга клиентов и сегмента рынка краткосрочная-предложение потребительской ценности целевой группе клиентов	характеристика продукта: -цена; -качество; -наличие (доступность); -выбор; -функциональ ность	взаимоотно шения с клиентом: -обслужива ние; -партнерство; -быстрое реагирова ние	послепродаж ный сервис обслуживание клиента; -удовлетво ренность потребностей клиента;	имидж и репутация: -брэнд; -компетент ность; -высокотехноло гичность
Внутренняя	стратегическая – определение видов деятельности для достижения целей потребителей краткосрочная-совершенствование существующих операционных процессов	процесс операционного менеджмента -поставки; производство; распределение ресурсов; -управление рисками	процессы управления клиентами: -выбор; -завоевание новых клиентов; -сохранение клиентской базы	инновацион ные процессы: -возможности разработки и развития новых продуктов; -запуск продукта;	регулирующие и социальные процессы: - занятость; -окружающая среда; -безопасность и здоровье
Составляю щая обучения и развития	стратегическая – обеспечение предприятия соответствующей инфраструктурой для достижение всех предыдущих целей краткосрочная-увеличение инвестиций в развитие работников, систем и организационных процессов	информацио нный капитал: -техноличес кая инфра структура; -возможности информационных систем; -доступность необходимых данных в режиме реального времени	человеческий капитал: -сохранение кадрового состава; -компетентность персонала; -благоприятный климат; -эффективность работника; -участие в принятии решений; -уровень помощи и поддержки со стороны коллег; -поощрение инициативы и творческого подхода; -соответствие личных целей корпоративным;		организацион ный капитал: -корпоративная культура; -лидерство; -работа в команде; -стратегическое соответствие

Традиционно при разработке бюджета определяют краткосрочные цели для финансовых показателей (объем продаж, текущие расходы, валовая прибыль, чистая и операционная прибыль, денежный поток и рентабельность инвестиций). Такой детализированный краткосрочный финансовый план, безусловно, является важным для любого предприятия, но в процессе становления бюджета необходимо также учитывать цели и показатели остальных составляющих ССП. То есть, в рамках двух интегрированных процессов целесообразно определить краткосрочные цели и параметры для потребителей, инноваций, производства, а также соответствие целей на всех уровнях выработанной стратегии. Если долгосрочные цели в перспективной программе развития предприятия выполняются, то составление краткосрочного бюджета будет заключаться в трансформации стратегических целей в текущий операционный бюджет при помощи нефинансовых показателей ССП (рис. 1).

Рис.1 - Механизм трансформации стратегии на операционный уровень при помощи нефинансовых составляющих ССП

Нефинансовые показатели ССП являются отправной точкой нового менеджмента, роль которого заключается в трансформации концепции и стратегии предприятия в плоскость краткосрочных финансовых целей и показателей, которые составляют основу процесса бюджетирования. Синергизм всех нефинансовых составляющих позволяет согласовать финансовые стратегические цели с годовым распределением ресурсов при помощи бюджетов подразделений предприятия.