Константинов Е.А. Воронежский государственный университет экономический ф-т, преподаватель, каф. «Экономики и управления организациями».

Поворина И.Ю. экономический ф-т, 4 курс, 12 группа

Мировой опыт стимулирования трудовой активности.

Актуальность исследования мирового опыта стимулирования трудовой активности заключается в возникновении для каждого отдельного государства специфических проблем мотивации персонала, а также в возможности перенесения положительного опыта одних стран на другие в вопросах мотивации. В рыночной экономике мотивация трудовой активности выступает основным фактором, определяющим динамику совокупной производительности труда. Одним из инструментов мотивации наемного труда является его оплата; она, как правило, прямо связана с динамикой производительности труда. Связь эта может заключаться в установлении определенной зависимости между изменениями - результатов труда и последующими изменениями его оплаты.

Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы предусматривает два важных элемента:

1 - дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

2 - дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижение, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

В США и Канаде направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компаний по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии- 1:6, в Германии - 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий график работы.

Побуждение работников предприятия к труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок. В частности, система сравнения факторов используется для оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При этом рассматриваются объемы работ и сфера влияния, требования к работнику и сложность выполняемых функций. Выясняются характеристики, общие для всех должностей, но свойственные им в разной степени. О "ценности" каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. Факторы и подфакторы оцениваются в баллах, при этом "цена" балла зависит от уровня жалованья: для низших уровней - два балла, для более высоких - три. Сумма баллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой должности.

Японцы руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы. В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет подготовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовать их творческий и интеллектуальный потенциал.

В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности, устанавливаемый в зависимости от квалификации и эффективности труда). Два - три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда.

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

1 - беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

2 - премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

3 - премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибыли (дифференцированное вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, его размер определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (премии в виде акций по их номинальной цене).

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Что касается России, при выборе работы предпочтение, прежде всего, отдается высокой оплате труда. Таким образом, явно доминируют базовые материальные потребности. Это отличает Россию от стран с развитой рыночной экономикой, где высокий средний уровень жизни и благоприятная конъюнктура дают возможность больше внимания уделять развитию и возможности самореализации сотрудников.

Российские корпоративные модели в большей степени ориентируются на американские или западноевропейские системы менеджмента. Японские или китайские модели, основанные на системе пожизненного найма, кадровых ротаций, репутаций, обучения на рабочем месте пока не находят должного применения в условиях российской действительности, характеризующейся политической и экономической нестабильностью. Однако руководители отечественных компаний, стремящихся занять лидирующее положение в конкурентной борьбе, приходят к пониманию того, что необходимо, прежде всего, развивать организационную культуру и через нее внутренние факторы мотивации сотрудников, благоприятствуя тем самым росту конкурентоспособности и еще большему укреплению позиций предприятия на рынке.