Ізюмська І. О. Фін – 04-Д

Донецький національний університет

економіки і торгівлі

імені Михайла Туган - Барановського

Мотивація як фактор підвищення ефективності

банківської діяльності

В умовах ринкових перетворень підвищується зацікавленість у результативності та ефективності праці. Особливої актуальності набуває проблема заохочення працівників до виконання праці. Ключовою рушійною силою, що спонукає до підвищення продуктивності праці, є мотивація працівників, головне призначення якої – об’єднати інтереси та потреби працівників із завданнями організації.

Мотивація – це “... сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей та цілей підприємства”. Суть мотивації зводиться до того, щоб дати працівникові те, що він бажає отримати від роботи. Натомість організація має отримати те, що потрібно їй: продуктивну працю та якісний результат.

Існують такі методи мотивації: примус, винагорода, солідарність. Примус заснований на страху бути покараним (звільнення, переведення на нижче оплачувану роботу, штраф). Винагорода – різні системи матеріального (заробітна плата, премії, частка прибутку) і нематеріального (нагорода, подяка) стимулювання ефективної праці. Солідарність – розвиток у працівників цінностей і цілей, які збігаються або збігаються до цінностей і цілей організації, що досягаються шляхом переконання, виховання, навчання та створення сприятливого організаційного клімату.

Проблема мотивації праці персоналу вважається ключовою в управлінні персоналом. Система мотивації банківських працівників формується на поєднанні методів матеріального та морального стимулювання та базуються на таких компонентах мотиваційного механізму:

1. значущість – забезпечення участі працівника на партнерських засадах в управлінні, у власності, у прибутках банку;

2. визнання – створення умов, за яких працівник буде впевненим, що його ідеї та пропозиції будуть почуті, результат роботи буде поміченим керівництвом, а працівник отримає винагороду;

3. корпоративні знання – створення умов для накопичення корпоративних знань, які є важливим фактором для розвитку банку, підвищення його конкурентоспроможності, та зростання добробуту працівника;

4. корпоративна культура – створення в банку норм і правил поведінки щодо клієнтів, а також між працівниками та структурними підрозділами;

5. кар’єрне зростання - надання рівних можливостей щодо зайнятості та посадового просування за критерієм результативності праці;

6. справедливість – винагорода як компенсація за витрачені працівником зусилля має не лише відповідати кількісним параметрам праці, а й бути “справедливою” порівняно з винагородою інших співробітників, інакше в колективі виникає психологічна напруга й значно зменшується мотивація;

7. солідарність – створення сприятливого клімату в колективі з метою об’єднання працівників в єдину команду однодумців для ефективного виконання спільних задач;

8. відданість банку – виховання у працівника відданості своєму банку, гордості за нього, упевненості в ньому.

Слід визначити, що у сфері матеріального стимулювання ефективним інструментом мотивації є заробітна плата. В сучасних умовах підвищення фінансової стабільності та конкурентоспроможності банківських установ значною мірою залежить від наявності ефективної системи оплати праці. Особливо це актуально для великих банків з розгалуженою системою філій.

Оплата праці стане вагомим інструментом підвищення продуктивності праці лише за умови її прив’язки до фінансового результату діяльності банку. З цією метою доцільно запровадити динамічну модель заробітної плати. Основні вимоги до моделі полягають у тому, що вона має відбивати:

1. залежність розміру заробітної плати від результатів діяльності банку;

2. стимулювання як колективної, так і індивідуальної праці;

3. конкурентноздатність основної заробітної плати на ринку праці;

4. важливі напрямки діяльності банку через основні показники розподілу заробітної плати, а також вплив останніх на ефективність та якість роботи, кінцеві результати діяльності банку;

5. залежність обсягу премії від результатів роботи у періоді, за який вона виплачується.

	Заробітна плата
Основна заробітна плата			Додаткова заробітна плата

Колективна премія (премія, що залежить від колективних результатів праці)				Індивідуальна премія (премія, що залежить від індивідуальних результатів праці)	Інші заохочувальні виплати
	Премія за результатами роботи банку		Премія за результатами реалізації окремих стратегій

Рис. 1. Схема динамічної моделі оплати праці

Виходячи з того, що розмір заробітної плати повинен залежати від результатів діяльності трудового колективу, у запропонованій моделі рівень зарплати працівників філії ставиться у залежність від фінансового результату діяльності філій в попередньому році.

З метою реалізації цього принципу використовується показник прибутку на одного працівника. Залежно від його значення здійснюється поділ філій на групи за оплатою праці. Схема розділу на групи така: розглядається показник прибутку на одного працівника, що розраховується за формулою:

, де

Е₁ – прибуток на одного працівника в i-й філії;

Р₁ – фактичний прибуток і-й філії за попередній рік;

N₁ – штатна чисельність і-ї філії на кінець базового року;

і – поточний номер філії, ;

n – кількість філій.

Мотиваційний вплив форм оплати праці, що використовуються в організації, тим вищий, чим більше вони пов’язані як з реальними показниками діяльності окремих робітників, так і з результатами, які досягаються підрозділом та організацією в цілому. Саме тому додаткова заробітна плата повинна базуватися на принципах персоналізації й багатофакторності та складатися з трьох компонентів:

1. колективна премія – стимулює колективну працю та залежить від результатів діяльності банку в цілому;

2. індивідуальна премія – враховує індивідуальні досягнення працівника;

3. інші заохочувальні виплати.

Запропонована модель передбачає залежність колективної премії від результатів роботи колективу протягом звітного періоду. Основним показником розподілу премії серед філій банку є інтегральний показник виконання бізнес-плану. Він розраховується на базі показників, що відображають важливі напрямки діяльності банку і впливають на ефективність та якість роботи, кінцеві результати діяльності банку (рівень виконання бізнес-плану з нарощування прибутку банку, його ресурсного потенціалу та кредитного портфеля).

Рівень виконання бізнес-плану визначається через співвідношення фактичного значення до планового. Інтегральний показник обчислюється як середнє арифметичне значення показників, що входять до нього:

, де

І – інтегральний показник виконання бізнес-плану;

Р_і – фактичний прибуток і-ї філії;

Р^р_і – плановий прибуток і-ї філії;

Z_і – фактичні зобов’язання і-ї філії;

Z^р_і – планові зобов’язання і-ї філії;

К_і – фактичний обсяг кредитного портфеля і-ї філії;

К^р_і – плановий обсяг кредитного портфеля і-ї філії.

Таким чином, з метою посилення стимулюючого ефекту використовується плаваюча шкала преміювання. Максимальна премія встановлюється у розмірі 100%, мінімальна – 50%. Щомісячно автоматично формуються групи щодо розподілу премій. Алгоритм їх формування такий:

І група всі філії, для яких рівень виконання перевищує 100%. Філії отримують премію у розмірі 100% від основної заробітної плати;

ІІ група філії, для яких значення інтегрального показника І перевищує або дорівнює середньому (отримують 80% премії);

ІІІ група всі інші філії (50% премії).

З метою більшої диференціації премії кількість груп може зростати.

Розподіл інших заохочувальних та компенсаційних виплат може здійснюватися за тим самим алгоритмом, що й колективна премія.

Підсумовуючи сказане, можна констатувати, що мотивація праці банківських працівників є вагомим фактором підвищення ефективності функціонування банків та їх конкурентоспроможності. При цьому враховується специфіка банківської діяльності, пов’язана з колективним характером праці, ризиковим характером діяльності, динамізмом та складністю банківських процесів, високим ступенем відповідальності, ризиками при прийнятті рішень, інтелектуальністю та високим рівнем внутрішньобанківської спеціалізації.