Економічні науки/10. Економіка підприємства

Шафранська Т.Ю., Горбань І. О.

Черкаський національний університет імені Богдана Хмельницького, Україна

Застосування методів організації інноваційного процесу в сучасних умовах господарювання

Характерною рисою ХХІ століття є поглиблення інтеграційних процесів в усіх галузях економіки та науково-технічного прогресу. Розвиток країни неможливий без всебічного та постійного використання нововведень, перетворення наукових знань у технології та науково-технічні розробки для виробництва. Розвиток науково-технічного прогресу сприяє появі нових рішень у галузі техніки, технології, організації виробництва та економічних методів управління. Це спричиняє розвиток інноваційних процесів у виробництві.

Наукові питання щодо інноваційних процесів висвітлені в роботах багатьох учених: Краснокутська Н. В., Микитюк П. П., Гуськова Н. Д., Ілляшенко С. М., Крилов Є. І., Петрова І. Л. та інших.

Інноваційний процес є сукупністю якісно нових, прогресивних змін, що відбуваються у виробничо-господарській системі і характеризується прагненням задовольнити нові суспільні потреби, невизначеністю шляхів досягнення мети, високим ризиком, дискретністю тощо. Відповідно, в практиці господарювання необхідно ретельно і з високим ступенем поміркованості підходити до організації інноваційного процесу.

Інноваційний процес може бути організований на основі таких методів: традиційної послідовної організації робіт; паралельної організації робіт; інтегральної організації робіт; організації роботи «змішаних бригад». При традиційній послідовній організації робіт інноваційний процес здійснюється по черзі в різних функціональних підрозділах фірми. Після завершення роботи в черговому підрозділі передбачається прийняти одне з двох рішень: продовжувати чи зупинити здійснення проекту створення нового продукту. За умови такої організації початок роботи в наступному підрозділі прямо залежить, з одного боку, від завершення роботи в попередньому підрозділі, а з іншого - від прийняття керівником фірми позитивного рішення. Послідовна організація робіт має такі переваги: обмежує фінансовий ризик, пов’язаний з розробкою інноваційного процесу, тому що інвестування розробки програми на кожному етапі відновлюється лише після повторного його оцінювання і відповідного рішення керівника фірми; спрощує контроль за ходом робіт, які на кожному етапі підносяться до подібного виду діяльності і проводяться у відповідному підрозділі. Недоліком послідовної організації є тривалість роботи над створенням інновації: загальна тривалість інноваційного процесу дорівнює сумі витрат часу всіма підрозділами, які були залучені до роботи.

За паралельної організації інноваційного процесу початок роботи не потребує завершення попереднього етапу роботи, здійснюваного в іншому підрозділі, а допускає одночасне їх проведення. При цьому передбачається оцінка кожного етапу роботи після його закінчення і прийняття відповідно цієї оцінки рішення про продовження робіт. Порівняно з послідовною, паралельна організація робіт дає змогу скоротити тривалість інноваційного процесу, але збільшує фінансовий ризик.

Інтегральна організація робіт дає змогу поєднувати в часі виконання усіх видів і фаз інноваційного процесу, пов’язаного зі створенням інновації. Інноваційний процес перестає бути послідовністю видів робіт, які виконуються в різних підрозділах фірми, і перетворюється в комплексний процес з одним керівником. До переваг інтегральної організації належать: скорочення термінів розробки; оперативне реагування на зміни, що відбуваються в середовищі; активне співробітництво та творча атмосфера між усіма учасниками інноваційного процесу, що забезпечує потік нових ідей. Інтегральна організація роботи ґрунтується на децентралізації та самостійності підрозділів, що забезпечує їх високу маневреність, оперативність, гнучкість у прийнятті рішень щодо проблем з організації інноваційного процесу.

Упровадження інтегрального типу організації робіт передбачає формування змішаної бригади, що працює над створенням нововведень, розробкою нових ідей, процедур контролю за ходом інноваційного процесу. Це потребує нового визначення ролей і функцій учасників бригади. До складу змішаних бригад (команд) входять сім основних категорій учасників: керівники й адміністративний персонал; дослідники; генератори ідей; розроблювачі; експерти-консультанти; інтрапренери (енергійні керівники); обслуговуючий (технічний) персонал. Створення і розробка нововведень здійснюються в умовах взаємодії всіх учасників групи, високої активності передусім генераторів ідей, дослідників, розроблювачів, консультантів (аналітиків). Особливість цієї організаційної форми полягає в тому що адміністрація фірми, при якій створюються проектні бригади, не має права втручатися в їхню роботу.

Безперечно, успіх чи невдача інновації залежать від якості й ефективності взаємозв’язків між виконавцями, що беруть участь у її розробці, взаємодії підрозділів, кожен з яких несе відповідальність за свій етап роботи. Результати сучасних досліджень свідчать, що неможливо побудувати певну уніфіковану єдину систему організації інноваційних процесів. Використання на підприємствах того чи іншого методу залежить від трьох факторів: стану сфери господарської системи, що здійснює нововведення (тип ринку, суспільна психологія й ін.); стану внутрішнього середовища даної господарської системи (фінансові й матеріальні ресурси, застосування технології, й ін.); специфіки самого науково-технічного інноваційного процесу як об'єкта управління. В кожному окремому випадку повинна будуватися своя система, що відповідає конкретній ситуації і типу процесу.