Экономические науки / 10. Экономика предприятия

д.э.н., профессор Сибирская Е.В.

Орловский государственный институт экономики и торговли

Система индикаторов управления предприятиями

Система индикаторов управления является системой второго порядка, наряду с системой инструментов входящей в состав системы индикативного управления. Индикатор представляет собой качественно-количественную характеристику исследуемого процесса или явления, отражающую его изменение в динамике или отклонение от нормативного значения. Качественная сторона индикатора отражает сущность последствий, вызванных различными явлениями или процессами экономического развития организаций в определенный период времени, количественная – приращение численного значения индикатора, произошедшее в течение исследуемого промежутка времени вследствие изменения различных процессов или явлений, определяющих характер поведения предприятия.

Индикатор в системе индикативного управления имеет существенные отличия от вектора и показателя. Так, вектор определяет направление развития различных социально-экономических процессов или явлений, а показатель – это величина, позволяющая судить о текущем состоянии изучаемого процесса или явления.

Успешное функционирование предприятия зависит от множества внешних и внутренних факторов, под влиянием которых складывается его производственная, кадровая и инновационная политика. Разработка системы индикаторов оценки различных сторон производственно-хозяйственной деятельности предприятия связана с необходимостью мониторинга эффективности и надежности его функционирования с целью выявления имеющихся нарушений и разработки рекомендаций по их устранению.

На основе исследований, проведенных автором, система индикаторов, отражающая наиболее существенные стороны функционирования предприятий, должна включать в себя следующие элементы:

1. Индикаторы управления качеством бизнес-процессов:

1.1. Индикаторы результативности:

- индикатор роста обеспеченности производства оборотным капиталом (I₁):

,

где КО – величина оборотного капитала, тыс.р.; n – период исследования (год);

- индикатор роста прибыли от реализации продукции (I₂):

,

где Р – прибыль от реализации продукции, тыс. р.; индикатор роста рентабельности продаж (I₃):

,

где Е – рентабельность продаж, %;

1.2. Индикаторы ресурсоемкости:

- индикатор изменения соотношения численности линейного и функционального персонала (I₄):

,

где R – соотношение среднегодовой численности линейного и функционального персонала предприятия:

;

- индикатор сокращения переменных издержек вследствие оптимизации объемов производства каждой ассортиментной единицы (I₅):

,

где VC – переменные издержки, тыс.р.;

- индикатор сокращения простоев оборудования по непроизводственным причинам (I₆):

,

где Т – продолжительность простоев оборудования по непроизводственным причинам, ч;

- индикатор сокращения постоянных издержек вследствие более полного использования производственной мощности (I₇):

,

где FC – постоянные издержки, тыс.р.;

- индикатор увеличения интенсивности рабочих процессов (I₈):

,

где Ин – интенсивность рабочих процессов, тыс.р.;

2. Индикаторы инновационных процессов:

2.1. Индикаторы субъектов инновационных процессов:

- индикатор увеличения числа инновационно-активных подразделений предприятия (I₉):

,

где ID – число инновационно-активных подразделений предприятия, шт.;

- индикатор увеличения численности инновационно-активного персонала предприятия (I₁₀):

,

где IL – численность инновационно-активного персонала предприятия, чел.;

- индикатор роста численности персонала, прошедшего повышение квалификации (I₁₁):

,

где LQ – численность персонала, прошедшего повышение квалификации, чел.;

- индикатор увеличения численности и квалификации инновационных менеджеров (I₁₂):

,

где IM – численность инновационных менеджеров, чел.

2.2. Индикаторы объектов инновационных процессов:

- индикатор роста удельного веса инновационной продукции в структуре товарной продукции (I₁₃):

,

где TRIP – выручка от реализации инновационно-активной продукции, тыс.р.;

- индикатор увеличения расходов на НИОКР (I₁₄):

,

где SC – расходы на НИОКР, тыс.р.

- индикатор увеличения завершенности инновационных проектов (I₁₅):

,

где QIP – количество завершенных в текущем году инновационных проектов, шт.;

- индикатор роста прибыльности инновационной продукции (I₁₆):

,

где PIP – прибыль от реализации инновационной продукции, тыс.р.;

- индикатор роста обеспеченности инновационных процессов собственными средствами (I₁₇):

,

где DIP – величина финансирования инновационных проектов за счет собственных средств, тыс.р.;

- индикатор изменения обеспеченности инновационных процессов заемными средствами (I₁₈):

,

где КIP – величина финансирования инновационных проектов за счет заемных средств, тыс.р.;

3. Индикаторы мотивации персонала:

3.1. Индикаторы эффективности:

- индикатор роста эффективности инвестиций в персонал (I₁₉):

,

где ROI – коэффициент возврата инвестиций в персонал;

- индикатор роста эффективности производства вследствие увеличения производительности труда (I₂₀):

,

где Ef – рентабельность производства, %;

3.2. Индикаторы инновационной восприимчивости персонала:

- индикатор скорости (темпов, объемов) результатов инновационной деятельности (I₂₁):

,

где EIP – рентабельность продаж инновационной продукции, %;

- индикатор сокращения текучести кадров (I₂₂):

,

где СЧ – среднегодовая численность персонала, чел.; ЧУ – численность уволенного персонала, чел.;

- индикатор увеличения численности персонала, прошедшего обучение с последующим совмещением профессий (I₂₃):

,

где ЧО – численность персонала, прошедшего обучение с последующим совмещением профессий, чел.;

- индикатор роста производительности труда (I₂₄):

,

где П – производительность труда, тыс.р./чел.;

- индикатор роста эффективности вследствие расстанови персонала с учетом профессиональной и квалификационной совместимости с выполняемой работой (I₂₅):

,

где TR – прирост выручки, вследствие расстанови персонала с учетом профессиональной и квалификационной совместимости с выполняемой работой, тыс.р.;

- индикатор роста эффективности вследствие расстанови персонала с учетом психологической совместимости с коллективом и выполняемой работой (I₂₆):

,

где TR – прирост выручки, вследствие расстанови персонала с учетом психологической совместимости с выполняемой работой, тыс.р.;

4. Индикаторы интеграционных процессов:

4.1. Индикаторы субъектов интеграционных процессов:

- индикатор достижения синергетического эффекта интеграционным объединением (I₂₇):

,

где TR – денежная выручка, тыс.р.;

- индикатор сокращения расходов производственных формирований вследствие изменения организационной структуры (I₂₈):

,

где TС – себестоимость продукции, тыс.р.;

- индикатор возрастания инвестиционной привлекательности интеграционных объединений (I₂₉):

,

где TR – прирост выручки, вследствие расстанови персонала с учетом профессиональной и квалификационной совместимости с выполняемой работой, тыс.р.;

4.2. Индикаторы объектов интеграционных процессов:

- индикатор сокращения трансакционных издержек вследствие установления интеграционных связей (I₃₀);

;

- индикатор увеличения ресурсной обеспеченности производственного процесса вследствие установления интеграционных связей (I₃₁):

,

где Мср – среднегодовая мощность, тыс.т./год;

- индикатор роста присутствия продукции производственных объединений на локальных и региональных продовольственных рынках (I₃₂):

,

где Ер – емкость рынка, тыс.р.

Каждый из указанных выше индикаторов характеризует отдельные, но связанные между собой и наиболее перспективные стороны деятельности предприятий, а набор индикаторов представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, т.е. систему индикаторов управления.

Основанием для изучения индикаторов управления качеством бизнес-процессов, индикаторов инновационных и интеграционных процессов, индикаторов мотивации персонала стали результаты использования метода расстановки приоритетов, основывающегося на экспертной оценке и матричной форме записи.

Экспертами выступили руководители и специалисты исследуемых предприятий. На основе анализа их анкет мы смогли сделать вывод о приоритетности для топ-менеджмента современных предприятий того или иного направления инновационного совершенствования. Примечательным оказался тот факт, что руководство предприятий, внедривших систему менеджмента качества, считает круг вопросов, касающихся управления качеством более значимым, по сравнению с теми руководителями, которые не заинтересованы в реализации на своих предприятиях концепции TQM.

В качестве альтернативных направлений совершенствования управления предприятием рассматривались бюджетирование, управление затратами, совершенствование ценообразования и налогообложения и многие другие процессы. Однако в результате использования метода расстановки приоритетов нами были отобраны такие направления развития современных предприятий как управление качеством, управление инновационной деятельностью, интеграционное объединение и управление мотивацией персонала.

Мы считаем управление качеством наиболее перспективным направлением развития современных предприятий. Во-первых, вступление нашей страны в ВТО потребует от участников экономической системы приведения своих бизнес-процессов в соответствие с международными стандартами. А, во-вторых, несовершенство организации и управления современными организациями побуждает их руководителей использовать в своей деятельности достижения менеджмента и в первую очередь управления качеством, способного скоординировать деятельность по руководству и управлению организациями и устранить несоответствия в основных производственных процессах.

Другим приоритетным направлением развития предприятий является управление инновационной деятельностью, результативность которого представляется возможным оценить с помощью индикаторов инновационных процессов. Необходимость инноваций является бесспорной для предприятий любой отраслевой принадлежности. Несмотря на консерватизм и длительность технологических циклов, инновации являются необходимым условием и фактором обеспечения высокой эффективности производства. По нашему мнению, совершенствованию, в первую очередь, подлежат численность и состав инновационно-активных подразделений, уровень материальной обеспеченности инновационных процессов, уровень квалификации инновационно-активного персонала, интенсивность обучения персонала инновациям.

Третьим приоритетным направлением управления предприятиями является управление мотивацией персонала, являющейся частью управления человеческими ресурсами. Сложившаяся к настоящему времени практика использования трудовых ресурсов оказывается крайне неэффективной. Персонал современных предприятий восприимчив лишь к материальному стимулированию, что объясняется низким уровнем доходов населения. Поэтому побуждение персонала к инновационной восприимчивости представляется весьма сложной задачей, требующей, однако, незамедлительного решения. Катализатором процесса эффективной мотивации персонала к инновационному совершенствованию должно стать осознание зависимости между результатами инновационного развития, ростом доходности предприятия и повышением уровня оплаты труда его персонала.

Четвертым направлением управления предприятиями является управление интеграционными процессами. Анализ отечественного и зарубежного опыта формирования моделей экономического сотрудничества позволяет выделить три основные формы взаимодействия: договорные отношения, концентрацию и интеграцию.