УДК 338.33

ЦАЙТЛЕР А. В., магистрант 2 курса кафедры экономики предприятия,

ДЕМЧУК О. В., доцент кафедры экономики предприятия,

ФГБОУ ВО «Керченский государственный морской технологический университет»

 

ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

В рыночной экономике одним из важнейших факторов роста продаж продукции предприятия является повышение уровня его конкурентоспособности и роли в занимаемой им рыночной нише. Повышение уровня организации всех ключевых структур предприятия, занимающихся вопросами реализации продукции и оказанием услуг, расценивается в настоящее время как решающее условие роста его конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.

Чёткая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний.

В целом можно выделить четыре основных уровня или степени конкурентоспособности предприятия. Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы оказывать услуги, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и потребителей. Им свойственна абсолютная уверенность в надлежащем уровне предлагаемых услуг, в их явных преимуществах по сравнению с услугами конкурентов, в мощи своих сбытовых подразделений и службы маркетинга. Любые дополнительные улучшения, в том числе и в управлении, считаются излишеством. [3].

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы "внешне нейтральными". Это означает, что предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы оказания услуг у ведущих предприятий отрасли и использовать у себя. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении каче­ством оказываемых услуг, отслеживании текущей деятельности фирмы, установлению таких же по характеру отношений с работниками на своём предприятии. Мало того, они могут пригла­сить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия. И некоторые компании неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции [1].

Достигнув третьего уровня конкурентоспособности, управление начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Деятельность предприятия становится "поддерживаемой изнутри" всеми другими подразделениями предприятия.

Некоторые фирмы, однако, на этом не останавливаются. Приходит понимание того, что успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, лучшая мотивация работников.

Система деятельности такого рода компании становится "поддерживаемой извне", эффективность её определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие, сколько внешними (качество организации и эффективность самой системы управления).[2]

Компании, которым удалось достичь этой четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые жёсткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любом аспекте оказываемых услуг или управления. Именно они и называются пред­приятиями с производством мирового класса.

Многочисленные прогнозные исследования, проведённые западными специалистами, однозначно показали, что в ближайшее десятилетие устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании, производственно-управленческий потенциал которых позволит им согласованно решать ряд задач, считавшихся практически взаимоисключающими.

Это прежде всего относится к постоянному обновлению видов оказываемых услуг, безостановочной разработке и быстрому освоению новых услуг и одновременно наращиванию про­изводительности труда, повышению гибкости функционирования, эффектив­ности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимают обеспечение стабильного роста качества и надежности новых услуг при одновременном снижении цен на новые виды услуг. Курс бе­рётся на повышение творческой отдачи и активности персонала. Всё это практически означает освоение как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом услуг, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные характеристики и надёжность – выше.

Уровень квалификации персонала является одним из важнейших факторов, определяющих потенциал предприятия. Высокий уровень базового образования позволяет специалистам предприятий быстро обучаться, осваивать новые профессии и обретать навыки, необходимые для работы в условиях рынка. Таким образом, наличие квалифицированного персонала является существенным преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности предприятия.

 

ЛИТЕРАТУРА:

1.       Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие.– М.: ИНФРА-М, 2014. – 215 с.

2.        Бланк И.А. Управление торговым предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", 2014.– 189 с.

3.       Качалин В.В. Финансовый учет и отчетность в соответствии со стандартами. – М.: Изд-во «Дело», 2010. – 320 с.

4.       Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: Гном-Пресс, 2014. – 519 с.