Экономические науки / 5. Управление трудовыми ресурсами
К.э.н., доцент Серебрякова Н.А.
Воронежская
государственная университет инженерных технологий, Россия
Успех консультационной помощи во многом зависит от правильной
подготовки консультационного процесса. Предлагаемая ниже модель процесса
отражает его стадии, которые в свою очередь состоят из ряда последовательных
этапов. Нередко этапы перекрываются или выполняются параллельно. И не при
каждой консультационной услуге все элементы выполняются по «идеальной»
блок-схеме. Логика построения консультационного процесса во многом зависит как
от самого консультанта, так и от клиента. На конструирование консультационного
процесса могут оказывать влияние отношения «консультант-клиент», а также
внешние факторы (экономическая, финансовая, политическая ситуация и др.).
Процесс консалтинга предлагается разделить на стадии:
предварительную, предпроектную, проектную и послепроектную.
На
предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание
руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им,
что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой
же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и
анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях
сотрудничества. На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают
наибольшее трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны,
предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, выработке
рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для
развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь
квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому, предприятие вынуждено
оставаться в условиях обостряющегося кризиса.
Основные процедуры, которые решаются на каждом этапе
консультирования представлены в табл. 1.
Таблица 1 – Стадии, этапы и
процедуры консультирования
|
Стадии |
Этапы |
Процедуры |
|
Пред- проектная |
Подготовка |
Контакт с клиентом. Осознание клиентом наличия проблемы. Предварительный
диагноз проблемы. Определение задач (планирование задач). Техническое и финансовое
предложение клиенту. Контракт на консультирование. |
|
Проектная |
Диагностика |
Выявление проблем. Сбор данных на объекте и их обработка
(анализ, синтез). Систематизированное (детальное) определение проблемы. Установление
обратной связи с клиентом. Отчет по диагностике. |
|
Разработка решений |
Оценка альтернативных вариантов. Выбор рекомендуемых решений. Представление
решений руководству фирмы-клиента. Планирование практической реализации
решения. |
|
|
Внедрение решений |
Разработка программы внедрения. Внедрение. Контроль за
внедрением. Корректировка предложений. Оценка результатов проекта. Окончательное завершение. |
|
|
После- проектная |
Завершение |
Оценка сделанного (анализ сделанных изменений в организации
клиента; самоанализ деятельности консультанта). Конечный отчет. Окончательные
финансовые расчеты клиента с консультантом |
Объектом
консультирования для управленческих консультантов всегда выступает первое лицо
организации (управленец) со всеми его проблемами – финансовыми, кадровыми,
социальными и пр. Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как
минимум на две группы: специалисты и дженералисты или универсалы. Специалисты
предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области
знаний.
Универсалы
предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления и основное
внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции. В «ценностном»
консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) «прививают»
организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение,
социально-психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах.
Это консультирование бывает при участии консультантов в работе над «тотальным»
качеством, в управлении, ориентацией организации на клиента.
Универсалы
осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно
занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с
клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой
заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы
выполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проекта
консультант проводит диагностику проблем и предлагает свои решения. Универсалы
проводят консультирование по: целям организации, стратегии организации,
организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации,
лидерству, конфликтам и др.
В управленческом
консультировании универсал создает ситуацию для персонала организации, который
сам выявляет свое состояние, а, осознав его, находит пути решения своей
проблемы, трудности, идеи.
Однако, суть не в
противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и
умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых
фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется
определенное разделение труда.
Существует также
разделение на внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты
отличаются независимостью, богатым опытом и оказывают услуги клиентам на основе
соответствующего договора. Внутренние консультанты являются штатными
специалистами по экономике и управлению той или иной организации.
Мы отмечаем
ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в
себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная
уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений,
аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические
навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы
на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета
консультирования: теоретическое, практическое.
Рассмотрим
основные задачи, которые выполняют консультанты: 1. Консультанты по общему
управлению решают проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его
перспективами. 2. Консультанты по административному управлению решают проблемы,
связанные с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление
организацией. 3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в
решении трех основных задач: поиск источников финансирования и эффективного его
использования; анализ финансовой деятельности организации и повышение ее
эффективности; перспективное укрепление финансового положения организации. 4.
Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации
привлечения и использования человеческого ресурса. 5. Консультанты по
маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором
производимая продукция будет куплена потребителем. 6. Консультанты по
организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и
контролем качества и т.д. 7. Консультанты по информационным технологиям решают
задачи, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на
предприятии. 8. Консультанты по специализированным услугам решают
специализированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов
услуг, и отличающиеся от них по методам, по объектам или по характеру
внедряемых знаний.
Для
достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которые
применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной
деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их
выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений)
и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу,
сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность
шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при
консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не
бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них
максимально эффективны в каждом конкретном случае.
Удовлетворить
данным требованиям могут фирмы и команды консультантов, имеющие в своем
распоряжении опытных разнопрофильных специалистов с системным мышлением,
способных взглянуть на задачу в целом и предложить эффективное решение,
учитывающее все аспекты проблемы.
Необходимые
условия эффективности решения: комплексность применяемых подходов, то есть
применение методов из различных областей управленческого консультирования с
учетом их взаимной сочетаемости и конкретной ситуации; законченность решения в
том смысле, что решение должно содержать не только рекомендации, как и что,
делать, но и комплекс мер по их реализации, и более того решение должно быть
реализованным на практике. Это требует от консультанта не только умения «прийти,
разобраться и что-то предложить», но и умения внедрить в конкретной организации
то, что он предложил.