Бакалінська В.М.

Науковий керівник Корпан О.С.

Вінницький торговельно-економічний інститут КНТЕУ

СУЧАСНИЙ ПІДХІД ДО ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ РЕАЛІЗАЦІЇ МАРКЕТИНГОВИХ СТРАТЕГІЙ

У статті розглянуто сучасний підхід до оцінки ефективності реалізації маркетингових стратегій, в якому усунуто основні недоліки формальних підходів, що пов’язані з непередбачуваністю майбутнього. Сутнісний підхід, з одного боку, намагається абстрагуватися від кількісних показників, а з іншого, дозволяє досить чітко визначити на скільки відсотків було реалізовано стратегію фірми.

В статье рассмотрен современный подход к оценке эффективности реализации маркетинговых стратегий, в котором устранены основные недостатки формальных подходов, связанных с непредсказуемостью будущего. Сущностный подход, с одной стороны, пытается абстрагироваться от количественных показателей, а с другой, позволяет достаточно четко определить на сколько процентов было реализовано стратегию фирмы.

The article deals with a modern approach to evaluating the effectiveness of marketing strategies, which eliminated the major shortcomings of formal approaches related to the unpredictability of the future. Intrinsic approach, on the one hand, trying to ignore the quantitative indicators, on the other hand, can clearly define the percentage was implemented strategy .

Функціонування підприємства на сучасному етапі неможливо уявити без використання різних видів стратегій.

Стратегія- це модель прийняття рішень, що визначає і розкриває мету і завдання підприємства, задає його основну політику і плани реалізації поставлених цілей [5].

В сучасній економічній літературі існує багато підходів до розуміння терміну „стратегічне управління”. Найбільш поширеним є наступне визначення: «стратегічне управління – це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий, системний, ситуаційний та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями підприємства та приводити їх у відповідність з останніми, розробляючи та реалізуючи систему стратегій [4].

Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників: - галузевої належності ; - розмірів організації; - типу виробництва [6] .

А. Томпсон і Д. Стрікленд розглядають п'ять взаємозалежних завдань, що становлять основу створення і реалізації стратегії фірми :

- визначення сфери діяльності і формування стратегічних установок; постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення;

- формулювання стратегії для досягнення накреслених цілей і результатів діяльності виробництва; реалізація стратегічного плану;

- оцінка результатів діяльності і зміна стратегічного плану і(або) методів його реалізації [4].

С. Попов запропонував відносно просту модель, що певною мірою синтезує раніше запропоновані моделі. Основами стратегічного управління, на думку автора, є: - аналіз зовнішнього середовища організації; - внутрішня діагностика (оцінка сильних і слабких сторін) організації; - визначення місії і цілей організації [3].

Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного

управління, тому що він є базою для визначення місії та цілей фірми, а також для розробки стратегії поведінки, що дозволяє фірмі виконати свою місію та досягти поставлених цілей. Визначення місії та цілей організації, що розглядається як один з процесів стратегічного управління, складається з трьох під-процесів, кожний з яких потребує великої та відповідальної роботи. Перший під-процес – формування місії фірми, яка в концентрованій формі виражає ціль існування фірми. Місія надає організації оригінальність, наповнює роботу людей особливим смислом. Наступним під-процесом є визначення довгострокових цілей. І завершальною частиною стратегічного управління під-процесом встановлення короткострокових цілей [1].

Після того як місія та цілі визначені, починається етап аналізу та вибору стратегії. На цьому етапі приймаються рішення щодо засобів та шляхів досягнення цілей. Процес розробки стратегії за правом вважається серцевиною стратегічного управління. Визначення стратегії це не просто складання плану дій. Визначення стратегії – прийняття рішень відносно окремих бізнесів або продуктів, відносно напрямків розвитку організації та її дій на ринках збуту продукції [2].

Особливістю процесу виконання стратегії є те, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії та досягнення фірмою поставлених цілей. Оцінка та контроль виконання стратегії є логічним завершенням процесу стратегічного управління. Цей етап забезпечує стійкий зворотній зв’язок між процессом досягнення цілей та власне самими цілями, що поставлені перед організацією.

Тож, як бачимо, усі автори виділяють оцінку стратегії як окремий етап процессу стратегічного управління. При цьому, як правило, передбачається формальна оцінка ефективності реалізації стратегії. Тобто ми або порівнюємо заплановані значення певних показників з досягнутими, або розглядаємо ступінь досягнення поставлених цілей, що знов таки мають кількісні характеристики.

Найчастіше досягнення стратегічних цілей розглядається менеджерами як успіх реалізації обраної стратегії. Але на мою думку такий підхід має ряд суттєвих недоліків. По-перше, цілі можуть змінюватися в процесі реалізації стратегічного плану. Навіть, якщо якісно ціль залишається незмінною її кількісні параметри можуть значно коливатися: від високих на початку до втричі нижчих наприкінці планового періоду. По-друге, досягнення стратегічної цілі не завжди говорить про правильність вибору самої стратегії.

Таким чином, виникають наступні питання:

1. Чи можна вважати стратегію неефективною, якщо фактично ми не змогли досягти планового рівня?

2. Чи можна вважати стратегію ефективною, якщо досягнувши поставлених цілей ми спостерігаємо істотне падіння рівня прибутковості?

З формальної точки зору відповідь на обидва питання буде позитивною. Але насправді низький, по відношенню до планового, рівень може пояснюватися наявністю форс-мажорних обставин або інших не передбачуваних змін у ринковому середовищі. Непередбачуваність майбутнього суттєво впливає на процес реалізації стратегічного плану. Саме тому пропонується порівнювати досягнутий та базовий рівні, при цьому навіть незначне покращення показника повинно розглядатися як успіх в реалізації стратегії. Щодо другого питання, то цілком очевидним стає той факт, що оцінювати стратегію потрібно комплексно, і особливу увагу звертати на показники, що характеризують кінцеві результати діяльності підприємства (рентабельність, індекс доходності).

Такий підхід до оцінки ефективності реалізації стратегії ми і називаємо сутнісним. І перед тим як більш детально розглянути методику його практичного застосування, проаналізуємо деякі особливості його застосування:

- потрібно аналізувати не співвідношення фактичних та планових значень, а

динаміку зміни певного переліку показників;

- динаміку зміни того чи іншого показника треба розглядати опосередковано,

тобто важливим є сама тенденція (позитивна чи негативна) зміни показника, а не значення темпів зростання/падіння;

- для проведення оцінки потрібно підібрати такий перелік показників, на які

обрана стратегія впливає найбільше.

Отже, ми будемо розглядати всю сукупність показників, що можуть бути використанні в процесі оцінки маркетингової стратегії: - кількість торгових представництв; - частка ринку; - обсяг продажів; - маржинальний прибуток;

- рентабельність продажів; - кількість нових споживачів; - кількість рекламацій; - задоволеність клієнтів; - відносна якість товарів та послуг;

- витрати на маркетингову діяльність [3].

На другому етапі для кожного показника потрібно визначити (об’єктивно чи суб’єктивно) ступінь значущості, який напряму залежатиме від того, які цілі ставить перед собою підприємство в рамках того чи іншого стратегічного плану. Звичайно, якщо скласти разом питому вагу усіх показників, за якими проводиться оцінка, то ми отримаємо 100%. Далі розраховуємо середній темп зростання/падіння показника за декілька періодів, що передують етапу реалізації стратегії та середній темп росту показника за період реалізації стратегічного плану. Це потрібно для того щоб усунути вплив загальногалузевих або загально-регіональних тенденції розвитку.На наступному етапі ми аналізуємо динаміку зміни попередньо обраних показників. Зазначимо, що для деяких показників позитивною вважатиметься тенденція до зниження. Так, наприклад, зниження кількості рекламацій буде вважатися позитивною тенденцією. Крім того зауважимо, що мова йде про зростання показника лише в тому випадку коли його середній темп росту за період реалізації стратегії перевищує попередньо розрахований середній темп росту.

І на останньому етапі ми визначаємо ступінь реалізації стратегії у відсотках. При цьому логіка розрахунків зводиться до наступного: якщо показник має негативну динаміку зміни, то ступінь реалізації стратегії зменшується на відсоткове значення його питомої ваги .

Отже, сутнісний підхід дозволяє зовсім по іншому підійти до процесу оцінки результатів реалізації маркетингової стратегії.

Однак разом з тим сутнісний підхід має ряд суттєвих недоліків. Обмеженість його застосування в період кризи або реалізації на підприємстві стратегії скорочення (виживання), коли значення показників попереднього періоду значно вищі за кінцеві результати реалізації стратегії. Хоча в цьому випадку є можливість використання запропонованої методики у скороченому варіанті, тобто без аналізу середніх темпів зростання. Тому пропонується застосовувати сутнісний підхід в комплексі з формальним, що дозволить більш об’єктивно оцінювати результати реалізації маркетингової стратегії.

Література:

1. Виханский О.С. Стратегическое управление : учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд., перероб и доп. – М. : Гардарики, 2002. – 293 с.

2. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства : короткий курс лекцій / В.Ф. Оберемчук. – К. : МАУП, 2000. – 127 с.

3. Попов С.А. Стратегическое управление. 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 4 / С.А. Попов. – М. : ИНФРА-М, 1999. – 344 с.

4. Шершньова З.Є. Стратегічне управління : Підручник / З.Є. Шершньова. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К. : КНЕУ, 2004. – 699 с.

5. Балабанова Л.В. Стратегічний маркетинг: Підручник / Л.В.Балабанова.-К.: Центр учбової літератури, 2012.-612с.

6.Довгань Л.Є.Стратегічне управління : Навчальний посібник .-К.: Центр учбової літератури, 2009.-40с.

7. [Електронний ресурс]. – Режим доступу : www.hi-edu.ru.