Владимирский Государственный Университет
им. А.Г. и Н. Г. Столетовых
Практически
все книги по управлению бизнесом анализируют стиль управления сильной половины
человечества. Ведь большинство руководителей, за некоторым исключением, -
мужчины. В чем же их сила и... слабость? Рассмотрим некоторые психологические
особенности управленцев-мужчин.
Мужчины-руководители
более склонны к самоанализу и независимости. Они не реагируют «по ситуации» (в
отличие от женщин-руководителей), а действуют в соответствии со своими
внутренними представлениями о ходе событий. Тем не менее исследователи,
проводившие многолетние исследования психологии сильной половины человечества,
отмечают, что изначально некоторые мужчины все-таки объясняют результаты своей
деятельности внешними обстоятельствами, а с течением времени начинают полностью
полагаться на собственную логику. Поэтому мужчины более уверены в себе (ведь
источник подобной уверенности - в их собственном опыте), последовательны и
настойчивы при достижении поставленных управленческих целей. Если при принятии
управленческих решений и возникает ощущение психологического дискомфорта в виде
тревожности, то она, скорее, связана с осторожностью. Мужчины-руководители
более объективны в анализе управленческих ситуаций.[1]
Мужчины чаще
прибегают к административным мерам наказания (лишению премии, выговору,
увольнению и т.п.), при анализе поведения подчиненных чаще опираются на свою
логику и сложившиеся условия. Все это помогает им принять объективное решение о
необходимости наказания, а также выбрать вид подобного наказания. Что касается
женщин-руководителей, то они чаще всего применяют меры морального и
психологического воздействия (запугивание, психологическое давление,
запутывание интригами и т.п.), а поведение подчиненных объясняют, прибегая к
помощи своей интуиции. Все это может создать у подчиненных ощущение
необъективности и несправедливости, не говоря уже о возникновении у них
психологических проблем (снижения самооценки, неуверенности, комплексов
неполноценности и т.п.).
Представители сильной половины человечества,
особенно с большим (свыше 10-15 лет) стажем управленческой работы, в меньшей
степени готовы принимать решения в условиях рискованной ситуации (по сравнению
с новичками). Женщины-руководители также «осторожничают» в выборе стратегии.
Мужчины в начале и середине своей управленческой карьеры склонны к риску, когда
принимают решения.
Такое
отношение к делу молодых руководителей объясняется тем, что они отличаются
высокой степенью агрессивности, стремлением к независимости, проявляют
потребность в доминировании и самоутверждении.
Таким
образом, если давать объективную оценку, то наряду с положительными качествами
(последовательность, логичность), мужчины-руководители обладают и рядом
отрицательных качеств в силу особенностей своего пола, например,
злоупотребление правом «сильного», агрессивность, порой - склонность к
необоснованному риску.[2]
Разберем
гипотетические ситуации из жизни мужчины-руководителя и дадим возможные
варианты их решения.
Ситуация N 1. «Любимчик дам»
Артем Н. -
руководитель небольшого женского коллектива. С момента своего прихода в
коллектив он был окружен вниманием прекрасных дам. Поначалу такая ситуация
Артему нравилась. Но потом молодой начальник понял, что он был объектом женских
интриг и сплетен, что стало мешать работе. Одна дама всегда так смотрела на
него, что просто впадала в ступор и не могла выполнить срочное задание. Другая
видела в шефе перспективного любовника и вызывающе себя вела, что периодически
оканчивалось масштабными ссорами всего коллектива. В конце концов Артему
надоела такая ситуация. Но как объяснить без обид, что он не намерен заводить
служебные романы?
Возможное решение ситуации. Артему нужно изменить
тактику поведения:
- дать
понять дамам, что в его жизни уже есть женщина (жена, невеста), которой он
посвящает все свободное время;
- в равной
мере уделять внимание всем женщинам, чтобы ни одна из них не считала себя
обделенной, но одновременно понимала, что в отношении остальных дам делается то
же самое;
- приучить
подчиненных планировать свою деятельность и выполнять определенный объем работы
к концу рабочего дня (путем проведения еженедельных и ежедневных совещаний с
указанием сроков), чтобы у дам не оставалось слишком много свободного времени
на досужие сплетни.
Ситуация N 2. «Необоснованный риск»
Василий А. -
недавно назначенный генеральный директор в небольшой компании. Ему
32 года, ранее работал менеджером среднего звена в крупной западной
компании. Учредитель фирмы (опытный руководитель пожилого возраста) не мог не
нарадоваться: Василий был очень толковым управленцем, поэтому можно было ожидать,
что дела компании скоро пойдут в гору. Сначала все было хорошо, новый
генеральный директор наладил производственный процесс, закупил необходимое
оборудование. Но затем, по мнению учредителя, «испортился»: не воспринимал
предложенную ему стратегию развития компании, заключил несколько сомнительных
сделок, последствия которых были весьма печальны для фирмы. В чем причина
подобного рискового поведения?
Возможное решение ситуации. В данном случае
очевиден конфликт поколений. С возрастом мужчина-руководитель становится более
осторожным при принятии решений. Василий молод, к тому же работал в крупных
компаниях. Скорее всего, он пытался внедрить в фирме те способы работы, которые
были приемлемы там, но не сработали в бизнесе средних размеров. Учредителю
нужно было быть более разборчивым при поиске и найме руководителя. Особенно
если не предполагаются инновации и нужно управлять по сложившейся схеме. Чтобы
избежать разорения фирмы, учредителю стоит на время взять бразды правления в
свои руки и начать поиски нового генерального, не настолько молодого и более
осторожного.
Ситуация N 3. «Начинающий руководитель»
Валерий Л. -
начинающий руководитель небольшого отдела. Его вышестоящий начальник возлагал
большие надежды, казалось бы, на перспективного молодого человека, который
стремился сделать карьеру и демонстрировал хорошие результаты работы. Однако по
прошествии некоторого времени после назначения начались проблемы: с каждой
трудностью Валерий подходил к своему начальнику и спрашивал совета, каким
образом лучше поступить. Причем по мере усложнения задач увеличилось и
количество посещений. Что предпринять в подобной ситуации: постараться помочь
новичку на руководящем посту быть более решительным при принятии решения или
уволить его как не справляющегося со своими обязанностями?
Возможное решение ситуации. Все зависит от того,
какой потенциал скрыт в начинающем руководителе. Если он действительно
демонстрирует лидерские задатки, хорошие знания и профессиональные умения, то
можно дать еще один шанс. Направить его на курсы для управленцев (в частности,
тренинги по целеполаганию, принятию решений, по личной эффективности). А потом
посмотреть, что человек усвоил и как применяет на практике (например, стал
более уверенным и самостоятельно принимает правильные управленческие решения).
Если постоянные вопросы вышестоящему руководителю воспринимаются самим Валерием
как нормальное явление, то это свидетельствует о том, что он не сможет быть
руководителем в дальнейшем и более подходящая для него должность -
исполнительская.
Таким
образом, можно сформулировать общие рекомендации мужчинам-руководителям:
понимать свои особенности и развивать лучшие качества, а подчиненным - помогать
шефу в решении поставленных перед ним задач.
Библиография
1.
Адизес
И., Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – Издательство: Альпина,
2009.- 200 с.
2.
Альбрехт
К. Практический интеллект. Наука о здравом смысле / Альбрехт К.; пер. с англ.
М.Ш. Чомахидзе-Дорониной. - М.: Бизнес Психологи, 2011. - 411 с.