Харківський національний
економічний університет, Україна
Одним із дієвих підходів до удосконалення фінансового планування на
підприємстві є використання системи бюджетування. Бюджетування є однією з моделей фінансового планування [6,
с.132], це адаптований до нових умов господарювання
процес планування діяльності підприємства шляхом розробки системи взаємопов`язаних
бюджетів, відмітною особливістю яких є орієнтація на ринкові потреби, а також
чітке встановлення та постійне порівняння усіх видів фінансових витрат, джерел
їх покриття та очікуваних результатів.
В основі такої системи лежить розробка та виконання бюджетів різних рівнів.
Бюджет – це плановий документ, що відображає у вартісних показниках наступні
господарські операції підприємств та результати, пов’язані з їх виконанням. При
формуванні окремих бюджетів поряд із вартісними можуть використовуватися також
натуральні показники [7, с. 349].
Основними задачами бюджетування на вітчизняних підприємствах є: зменшення
ресурсних втрат, забезпечення цільового розподілу ресурсів, підвищення
фінансової результативності діяльності організацій, оптимізація обсягу й
структури витрат на одиницю товарної продукції, удосконалення управління
грошовими потоками, підвищення ліквідності, удосконалення структури капіталу
підприємства [8, с. 257].
Управління підприємством має бути організовано таким
чином, щоб забезпечити ефективне використання наявних ресурсів. Така мета має
досягатися за допомогою певного управлінського інструментарію, серед якого
ключове місце займає ланка бюджетування. Для забезпечення функціонування
будь-якої системи мають бути складені та виконуватися певні правила або регламент.
Без такого визначення виконавці та учасники, в даному випадку бюджетної системи,
не будуть мати змоги виконувати поставлені цілі [10, с. 73].
Для вирішення задачі по складанню бюджету діяльності
підприємства доцільно використовувати наступні операційні бюджети: бюджет
виробництва (продажів), бюджет прямих витрат на матеріали, бюджет прямих витрат
на оплату праці, бюджет загальновиробничих накладних витрат, бюджет адміністративних
або управлінських витрат. Після розробки операційних
бюджетів, складаються наступні фінансові бюджети: бюджет доходів і витрат (або
звіт про прибутки і збитки), бюджет грошових коштів (руху грошових коштів), прогнозний
баланс.
Визначившись з переліком бюджетів слід чітко ідентифікувати статті цих
бюджетів. Тобто мова йде про необхідність визначення мінімальної одиниці деталізації
фінансового плану. Саме за неї у подальшому при затвердженні та розподілі
ресурсів підприємства між його структурними підрозділами будуть точитися
"локальні війни" за можливість отримати ресурсні ліміти [4, с.10].
Зважаючи на природу планування слід виділити поняття керованості витратами.
Тобто доцільно будувати таку систему, яка відображає ті елементи, які можуть
бути змінені через систему прийняття рішень, тобто вони є керованими або
релевантними. Саме для таких видів витрат в процесі складання витрат і
встановлюються ліміти для послідуючого контролю за їх дотриманням. Рівень
керованості визначається на початку процесу бюджетування і багато в чому залежить
від ставлення у керівництва до необхідності або доцільності зміни таких витрат.
Віднесення тих чи інших елементів до таких, які лімітуються залежить і від
часового діапазону - чи він ширший, тим більше елементів будуть включені до
складу змінних та контрольованих. Однак, в процесі визначення такого набору
слід мати на увазі рівень складності системи в цілому,тому що при наявності
великої кількості перемінних втрачається оперативність та підвищується ризик
помилок при розрахунку та консолідації бюджетів різних рівнів.
На цьому етапі доцільно провести попередній розрахунок функціональної
залежності кінцевого результату від зміни тих чи інших елементів, І там, де така
залежність буде найвищою, визначити та встановити рівні контролю.
Цільові показники можуть бути як абсолютними так і відносними, при цьому
слід виділяти такі показники, які підлягають коригуванню та такі, які є не
релевантними.
На сучасному етапі розвитку ринкових відносин в Україні доцільно розглядати
декілька варіантів розвитку - від песимістичного до оптимістичного, що дозволяє
певною мірою враховувати фактор невизначеності оточуючого середовища.
Складаючи бюджети важливо мати шкалу, з якою будуть співставлятися всі
цільові показники. Ці показники можуть бути як абсолютними, так і відносними.
Як приклад абсолютних показників може виступати об'єм виручки за період.
Відносними показниками є індикатори, наприклад рентабельність продажів [5, с.
18].
Після затвердження форматів операційних бюджетів слід визначити процедури
порядку складання таких бюджетів. Тільки лише отримавши всю необхідну
інформацію, яка має міститися у операційних бюджетах можна складати три основні
бюджети - бюджет доходів та витрат, бюджет руху грошових коштів та баланс.
При складанні бюджету виробництва базисом повинен виступати загальний обсяг
послуг, які підприємство планує надавати і його розподіл усередині бюджетного
періоду. Після цього варто розрахувати або прийняти відомі норми прямих витрат
на одиницю продукції. Витрати на оплату праці слід розподіляти всередині
бюджетного періоду за допомогою платіжного календаря.
На етапі розробки бюджетного регламенту важливо визначити часові межі або
горизонт складання бюджету. В такому випадку слід виділяти дві категорії
часових проміжків - індикативний та директивний. Чим довший період часу розглядається,
тим нижча ймовірність того, що намічені цілі та орієнтири будуть досягнуті з
високою точністю. Тому слід визначити,до якого часового інтервалу необхідно
прив'язувати всі бюджетні процедури. Загальносвітовий досвід свідчить, що директивний
рівень в більшості випадків складає близько одного року,в окремих випадках може
охоплювати до трьох і навіть п'яти років. Все що далі, відносить більше до
перспектив та прогнозів, а не чітких нумерологічних меж. В нашій країні важко
оперувати навіть поняттям річної глибини достовірного прогнозу, однак, в
останній період часу макроекономічні процеси вже не мають таких різких змін,як
у 90-ті роки минулого століття. Проте політична ситуація, яка формує економічне
поле, не дозволяє чітко визначити ті умови, які будуть суттєвими для прийнятих
припущень на початку складання бюджету через рік. Тому в наших умовах доцільно
ввести директивний проміжок на рівні півріччя,а іноді і року [5, с. 19].
Складання бюджету доходів та витрат в значній мірі обумовлено технологічними
можливостями наявної служби бухгалтерського обліку та вимогами стандартів
бухгалтерського обліку. Це певний набір правил та послідовностей дій,
функціонування яких має бути направлене на досягнення чітко визначених цілей.
Для ефективного функціонування такої системи необхідно створити відповідне
середовище, виписавши обов'язкові правила та створивши уніфіковані елементи
такого механізму, що прийнято називати бюджетним регламентом. Метою такого
механізму є забезпечення можливості контролю ходу виконання бюджетів різних
рівнів та видів, що має відбуватися в розрізі наступних складових: періодизація
бюджетів (визначення часових меж складання бюджетів); терміни та порядок
розробки, представлення та консолідації бюджетів різних рівнів; бюджетний цикл.
Крім того, мають бути впроваджені елементи внутрішнього контролю за
поточним виконанням бюджетних цілей з метою оперативного виявлення суттєвих
відхилень від намічених показників.
Ключова ідея концепції контролінгу полягає у підвищенні ефективності оперативного
та стратегічного управління підприємством шляхом побудови обліково-аналітичної
системи, яка представляє собою синтез елементів обліку, аналізу, контролю та
планування. При цьому оперативний контролінг досягає означених цілей шляхом
виявлення причинно-наслідкових зв'язків при порівнянні дохідних та витратних
складових діяльності підприємства. За таких умов використовується логічний
аналіз та формалізація проблем,котрі можуть виникнути в ході проведення
процедур контролінгу, причин їх виникнення та заходи, які можуть їм протидіяти [5, с. 21].
Метою процедур коригування запланованих показників є формування внутрішньої
звітності щодо місць виникнення відхилень, причин на винуватців таких
відхилень. Нормативна документація по бюджетуванню має виконувати роль арбітра
та цензора дій всіх учасників бюджетного процесу. Особливістю бюджетування є
пошук балансу між всіма ланками підприємства, а тому кожен представник таких
ланок зацікавлений отримати найкращі умови саме для себе. Для уникнення
конфліктних ситуацій і має слугувати нормативна база по бюджетуванню.
Слід зазначити, що вище приведена модель є складовою загальної системи
бюджетів на підприємстві. Впровадження такої моделі має відбуватися послідовно,
спочатку на рівні моделювання процесів, потім паралельно з діючою системою
фінансового планування і лише потім, врахувавши всі нюанси конкретного
економічного середовища, можна буде повністю переходити на інструментарій
бюджетування. В процесі апробації можуть вникати певні складнощі, тому на
перших етапах доцільно використовувати найпростіші рішення щодо створення
оточуючого середовища для такої моделі. Мова йде про те, щоб підприємство мало
змогу визначити, які саме інструменти та механізми діють найбільш ефективно
саме з урахуванням особливостей конкретних фінансово-господарських умов. Такий
підхід дозволить певною мірою нівелювати вплив помилок та неузгоджень, які
виникають при впровадженні складних інформаційних систем.
Зважаючи на факт неподібності різних підприємств одне до
одного не існує готової форми або шаблону щодо застосування системи
бюджетування. Але ефект від впровадження такої системи в повній мірі компенсує
понесені витрати на її впровадження завдяки створенню середовища, яке дозволяє
уникати невизначеності при веденні діяльності на рівні планування.
Література:
1. Ахмед Т.В . Переваги та умови ефективного застосування
середньострокового бюджетного планування // Формування ринкових відносин в Україні
- 2006. - №3. - С. 41-47.
2. Беляев Ю. Как
оценить экономическую эффективность внедрения системы бюджетирования // Справочник экономиста. - 2007. - №4. - С.
64-66.
3. Біла О.Г.
Фінансове планування і фінансова стабільність підприємств// Фінанси України -
2007. - №4. - С. 112-118.
4. Білобловський
С.В. Модель бюджетування операційних витрат на підприємстві (на прикладі
автотранспортного підприємства) (Частина 1) // Економіка, фінанси, право. -
2004. - №8. - С. 7-15.
5. Білобловський
С.В. Модель бюджетування операційних витрат на підприємстві (на прикладі
автотранспортного підприємства) (Частина 2) // Економіка, фінанси, право. -
2004. - №9. - С. 18-25.
6. Жилкина А.Н.
Финансовое планирование на предприятии. - М: Благовест-В, 2004. - 248 с.
7. Ковтун С.
Бюджетування на сучасному підприємстві, чи як ефективно керувати фінансами:
метод. матеріал. - Х: Фактор, 2005. - 321 с.
8. Планування
діяльності підприємства за ред. Москалюк В.Є. - К: КНЕУ,2002. -252 с.
9. Шевченко Е.
Секреты успешного внедрения системы бюджетирования // Справочник экономиста. -
2007. - №7. - С. 72-74.
10.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового
анализа. - М: ИНФРА-М, 2000. - 208 с.