Экономические науки/5. Управление трудовыми ресурсами

 

К.э.н. Соколова М.Ю.

Мордовский государственный университет им. Н.П.Огарева, Россия

Стимулирование труда управленческого персонала

 

Существует достаточно серьезная теоретическая база для построения стимулирующих систем оплаты труда руководи­телей, задачей которой является обоснование отношений ак­ционеров с высшим руководством компаний. Теория отноше­ний «доверитель — агент» трактует отношения собственника с руководством фирмы иным образом, нежели с обычным на­емным персоналом, с вытекающими для построения системы оплаты выводами. Согласно этой теории одна сторона (дове­ритель, принципал) нанимает другую сторону (доверенное ли­цо, агент), для выполнения определенных услуг. Оказание ус­луги предполагает делегирование части прав по принятию решений принципалом агенту. Чтобы избежать потери эффек­тивности сотрудничества для обеих сторон (вследствие рас­хождения интересов между принципалами и агентами), необ­ходимы четкое определение договорных обязательств, спецификация стимулов агента и мониторинг его деятельно­сти. Если высшие руководители компании получают только оклад, то они не заинтересованы предпринимать действия, максимизирующие цену фирмы для акционеров. Они будут злоупотреблять комфортными условиями труда и льготами фирмы, не будут вкладывать достаточно усилий и времени для увеличения благосостояния акционеров. Если бы собственни­ки знали, какие конкретные действия являются оптимальными для фирмы, они могли бы построением системы вознагражде­ний (например, под угрозой вычетов из вознаграждения) на­правлять управляющих к совершению этих действий. Но по­скольку разрозненные собственники, скорее всего не обладают соответствующей информацией, а мониторинг (постоянное отслеживание действий агента) является дорогостоящим заня­тием, такой подход к управлению действиями высшего руко­водства лишен практического смысла. Поэтому, чтобы поощ­рить высших руководителей предпринимать действия в интересах фирмы, собственники вводят стимулирующую сис­тему вознаграждения, позволяющую высшим руководителям участвовать в возросшем благосостоянии фирмы.

Стимулирующие системы вознаграждения конструируют­ся таким образом, чтобы создать общность интересов между принципалом   (собственником)  и  агентами   (менеджерами). Но  в  силу различий  в  восприятии риска,   существования конфиденциальной  информации   (менеджеры  лучше  знают внутреннюю и внешнюю среду), ограниченности возможно­стей мониторинга некоторое расхождение интересов между принципалом  и  агентами  остается.  Принципал  стремится уменьшить отклонения от его интересов путем учреждения соответствующих стимулов агентам и идя на затраты по мо­ниторингу. Проведение независимой ревизии финансовой от­четности представляет собой отличный пример дорогостояще­го мониторинга управленческого поведения.

Для обеспечения действенности материальных стимулов считается необходимым не только обеспечить высокий абсо­лютный размер вознаграждения, но и обосновать соотношение в оплате труда различных категорий работников. В промыш­ленности США в настоящее время сложились следующие со­отношения. Для управляющих низового звена (участок, цех) ставка заработной платы составляет 1,5-2 ставки оплаты труда рабочего. Лишь в редких случаях для рабочих высшей квали­фикации или дефицитных профессий фирмы устанавливают более высокую оплату по отношению к среднему вознаграж­дению этой категории управляющих. Доход управляющих среднего звена обычно в 2,5 раза больше, чем у рабочих. Для управляющих высшего звена, но не входящих в груп­пу стратегического руководства, вознаграждение доходит до 5-7 ставок заработной платы рабочего. Для высшего стратегического руководства крупных кор­пораций вознаграждение еще значительнее. Высший руково­дитель фирмы с объемом сбыта, превышающим 1 млрд. дол­ларов, зарабатывает в среднем (при очень большом разбросе значений) вместе с премиями и другими выплатами около 900 тыс. долларов.

Нельзя говорить о существенной децентрализации, если вознаграждение высших руководителей отделений не зависит от результатов деятельности управляемой ими хозяйственной единицы. Почти все децентрализованные фирмы имеют кон­тракты на выплату вознаграждения стимулирующего характе­ра для группы высших руководителей (обычно менее 1 % всех занятых) в целях содействия поиску решений, направленных на максимизацию прибыли и более высокие показатели дея­тельности на дивизиональном и корпоративном уровнях.

При установлении окладов, величины и условий преми­рования учитываются не только формальный статус и место должности в организационной иерархии, но также важность и сложность функций, осуществляемых при этом. Поэтому не­редко управляющие, имеющие один и тот же уровень в фор­мальной организационной схеме, имеют существенно различ­ный уровень доходов вне зависимости от результативности их деятельности.

Уровень деятельности сотрудника организации определя­ет уровень результата, от которого зависит его вознагражде­ние. Так, руководители в высших эшелонах организации, вы­полняющие интегрирующие функции, должны вознаграждать­ся на базе итогов деятельности корпораций, тогда как не заня­тые такими функциями вознаграждаются, в первую очередь, по результатам индивидуальной деятельности.

При построении систем премирования не следует забы­вать о соотношении долгосрочного и краткосрочного видов успеха организации. Так, если при исчислении величины фон­да премирования будут упущены такие важные характеристи­ки долгосрочного процветания фирмы, как осуществление расходов на НИОКР, ремонтную базу, контроль качества, по­вышение квалификации и развитие персонала, то подобное вознаграждение за краткосрочную прибыльность на фоне пер­спективной потери конкурентоспособности будет работать против интересов собственников.

Применение стимулирующих систем вознаграждения ру­ководителей перспективно, если:

-       прибыль фирмы (отделения) подвержена воздействию множества краткосрочных решений;

-       управляющие наделены властью для принятия решений (это наиболее характерно для децентрализованных фирм, организованных, например, по продуктовому принципу);

-       система контроля четко сформирована, деятельность оценивается систематически: либо путем сравнения с плановыми показателями, либо с результатами деятель­ности аналогичных фирм;

-       менеджеры обладают предприимчивостью и честолюбием.

Фирмы не являются перспективными для применения стимулирующих систем вознаграждения, если:

-       прибыли зависят, прежде всего, от небольшого числа ре­шений долгосрочного характера;

-       управляющие не наделены достаточной властью для принятия значимых в масштабах организации решений;

-       трудно установить значение плановых показателей либо отсутствуют данные о деятельности аналогичных орга­низаций конкурентов;

-       от руководителей не требуется оперативности в принятии решений, которые не связаны с серьезным риском.

Основные формы денежных систем стимулирования:

1. Бонус наличностью (премия или участие в прибылях) или акциями. Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного пе­риода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятель­ность — наиболее распространенная база для определения размера бонуса. С его помощью управляющий вознаграждает­ся за деятельность в соответствующий период, как правило, за год. Следовательно, эти выплаты относятся к краткосрочной деятельности с присущей этому опасностью стимулирования повышенного внимания краткосрочным результатам, часто несущим угрозу долгосрочным интересам фирмы.

Типичной формулой является фиксированный процент от прибыли корпорации или от прибыли, превышающей заранее установленную величину дивиденда на обыкновенные акции.

2. Отложенные бонусы и выплаты. Отложенными выпла­тами называется любой тип вознаграждения в форме налично­сти или акций, выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила менеджеру фирма, в течение определенного периода времени не может быть инвестирована, что создает «привязку» управ­ляющего к фирме. В некоторых компаниях выплата бонусов задерживается до выхода в отставку руководителя. Он полу­чает бонус уже при более низком уровне общего дохода, а следовательно, и пониженных ставках налогообложения, что дает известные преимущества.

3. Опционы на акции. Опцион дает управляющим право ку­пить акции фирмы в определенный момент времени в буду­щем по цене, зафиксированной в момент предоставления оп­циона (обычно — текущая рыночная цена или 95% этой цены). Считается, что руководители, располагающие опцио­ном, будут стремиться влиять скорее на факторы долгосроч­ного порядка, определяющие рыночную цену акций, нежели на краткосрочную прибыль. Возможно, еще более важным яв­ляется то, что опцион не ведет к потерям дохода руководите­лей при понижении курса акций (поскольку реальным пакетом акций руководители не владеют), тогда как потенциал роста дохода не ограничен. Тем самым руководителей стимулируют отказаться от поведения, избегающего риска, которое обычно сопровождает владение реальной акционерной собственно­стью, поощряют браться за проекты, связанные с риском и су­лящие большие прибыли.

4. Акции по итогам деятельности. Выплата акций по ито­гам деятельности означает их присуждение компанией за дос­тижение конкретных, обычно долгосрочных, целей деятельно­сти. Наиболее часто устанавливается цель достижения определенного роста доходов на акцию (ДНА) за период в 3-5 лет. Обычный диапазон задаваемых при этом значений роста ДНА составляет от 9 до 15% в год. При превышении установ­ленных значений дополнительного вознаграждения руководи­тели обычно не получают, а при «частичном» достижении це­левых показателей получают какую-то часть вознаграждения. Выплаты акций за результаты деятельности имеют те же недостатки, что и опционы на акции: возложение риска на управляющего и влияние факторов внеуправленческого кон­троля на размер вознаграждения. Акции за результаты дея­тельности также несвободны от проблем, возникающих при оплате в зависимости от финансовых (учетных) показателей, поскольку возможно форсирование решений, улучшающих учетные показатели, но не обязательно рыночную цену фирмы. Системы акций по итогам деятельности могут быть достаточно сложными.

5. Права в приросте стоимости (SAR) (SAR - stock-appreciation rights) основного капитала представляют собой отложенные выплаты, основанные на увеличении цены акции со времени присуждения этих прав. SAR часто используют в связке с системой опционов, чтобы обеспечить руководителей средствами для покупки акций, за­работанных согласно системе опционов на акции. Фантомные акции представляют собой выплаты, начисляемые в «штуках» акций. Если руководитель приобретает соответствующее пра­во, он получает наличностью сумму, равную количеству при­сужденных ему акций, помноженную на рыночную цену ак­ции в настоящий момент. Как SAR, так и фантомные акции являются отложенными выплатами в форме наличности, при том, что величина бонуса является функцией будущей цены на акции. Поэтому они обладают и соответствующими достоин­ствами, и слабостями.

Системы единиц участия аналогичны SAR во всем, за ис­ключением зависимости оплаты не от цены на акции, а от ре­зультатов производственной деятельности. Обычно использу­ются такие измерители, как доход до уплаты налогов, отдача на инвестиции, объем продаж и портфеля заказов или комби­нация этих показателей. Количество присуждаемых единиц может изменяться постепенно с изменением показателей деятельности. Единицы участия наиболее полезны для организа­ций, не выходящих со своими акциями на рынок капитала или почти не выходящих, либо для специализированных подраз­делений компании, чьи успехи мало зависят от общих итогов деятельности фирмы в целом. Единицы участия обеспечивают наивысшую гибкость в увязке стимулов руководителей с дол­госрочными измерителями, являющимися внутренними для организации. На эти измерители не воздействуют колебания на рынке акционерного капитала и, следовательно, несколько снижается неопределенность (вызванная неконтролируемыми факторами) в поведении функции вознаграждения руководи­телей. Эти измерители, однако, страдают одним неудобством, связанным с расхождением интересов между руководителями и акционерами. Системы единиц участия требуют тщательной и операциональной конкретизации желаемых долгосрочных итогов производственной деятельности фирмы и способов увязки стимулирующего вознаграждения с частичным или полным достижением этих оперативных результатов. Система бонусов компании «Дженерал Моторс» строилась таким обра­зом, что суммы вознаграждения с продвижением на выше­стоящие должности возрастали скорее, в большей пропорции, нежели оклады. Таким образом, управляющие имели мощный стимул к тому, чтобы их деятельность заслужила бонусное вознаграждение и далее действовать наилучшим образом, чтобы быть выдвинутым на более высокий уровень.

Простейший способ определения величины фонда премиро­вания высших руководителей состоит в исчислении его в фикси­рованном проценте от прибыли, полученной организацией. Некоторые фирмы, однако, определяют фонд, подлежащий рас­пределению, на основе соотнесения результатов деятельности с планом, независимо от уровня полученных прибылей. Смысл выплаты вознаграждения в данном случае, даже при низких уровнях прибыли или при убытках, состоит в том, чтобы сохра­нить руководителей в фирме, переживающей депрессию.

Прибыли как измеритель результатов деятельности тесно связаны с целями собственников фирмы, доступны проверке со стороны, очевидны для членов организации. Модификации простейшей схемы определения фонда премирования базиру­ются на концепции остаточного дохода. При этом сумма вы­плачиваемых бонусов образуется только в случае, если собст­венники получили некоторый, заранее определенный уровень отдачи на вложенный капитал.