кафедра менеджменту
Традиційно
ефективність діяльності підприємства ставилася у голову кута, вважалася
основною характеристикою його діяльності [1, с. 4]. А отже, вважалося, що
будь-які рішення доцільно ухвалювати, орієнтуючись на їхню ефективність.
Дійсно,
економічна ефективність відображає, наскільки раціонально використовуються
ресурси підприємства, забезпечує виживання і можливості для розвитку підприємства,
створює можливості для задоволення економічних інтересів власників
підприємства.
А отже,
доцільно проаналізувати категорію ефективності й проілюструвати зв'язок
гнучкості підприємства з цією категорією.
На нашу
думку, розуміння ефективності як рівня досягнення мети є найбільш доцільним при
вимірюванні рівня задоволення інтересів зацікавлених осіб.
Конкурентоспроможність підприємства передбачає визначення як економічної, так і
соціальної ефективності.
Ефективність
діяльності підприємства також не може бути використана для вичерпної
характеристики цілей його діяльності. Адже, поряд з ефективністю, підприємство
завжди ставить перед собою таку ціль, як виживання. І з огляду на таку ціль,
гнучкість є важливим фактором виживання підприємства у довгостроковій
перспективі.
Крім того,
гнучкість може позитивно впливати на довгострокову ефективність діяльності
підприємства шляхом підвищення математичного сподівання фінансових результатів
через зниження ступеня ризику діяльності.
Більшість прибуткових можливостей в
глобальній економіці, таким чином, є короткостроковими. Компанії повинні
реагувати і діяти швидко для того, щоб скористатися можливостями, які
виникають. Це завжди було так, але зараз важливо, якщо компанія має намір
зберегти свою довгострокову рентабельність [1, с. 2].
Забезпечити практичну реалізацію подібної бізнес-моделі
можна лише на основі постійного удосконалення людського капіталу, який
забезпечує відносини у системі «працівники – клієнти – постачальники». У такому
разі система буде здатна до нескінченної адаптації та зміни конфігурації, вона
розвиватиметься з розвитком клієнтів. Безумовно, технічна компонента
підприємства також є важливою, але вона перестає домінувати. Динамічність
ринків і постійне скорочення життєвих циклів товарів, що часто вимірюється в
місяцях, не дає більше компаніям розраховувати на можливість точно налаштувати
свою діяльність з урахуванням деяких існуючих наборів умов, а потім просто
запустити ці операції й реалізувати їх незмінними протягом багатьох років. Це старий промисловий зразок, який в сьогоднішній
економіці навряд чи працюватиме.
М. Хагос
протиставляє ефективність гнучкості в багатьох аспектах:
–
Можливість встановлювати вищі ціни на диференційовані продукти, а при
копіюванні таких продуктів конкурентами швидко розробляти нові [1, с. 2]. Така можливість ширша за
можливість отримувати прибуток, знижуючи витрати. Адже є набагато більше способів використання реагування для
залучення клієнтів, ніж способів підвищити ефективність на основі забезпечення
низьких цін: існує багато різних типів клієнтів, і кожен шукає кілька різних
сполучень продуктів і послуг. Постійно змінюються умови та потреби клієнтів, що
дозволяє підприємствам пропонувати сполучення нових продуктів і послуг, що
постійно змінюються [1, с. 3].
–
Можливість вчасно змінюватися відповідно до швидких змін зовнішнього
середовища. Відповідність потребам клієнта
вимагає гнучкості, і гнучкість вимагає збереження додаткових потужностей і
резервування коштів, які повинні бути доступні у разі виникнення потреб і можливостей. Вузьконаправлена
організація, спрямована на ефективність, розглядає ці додаткові потужності й
засоби як марнотратні і прагне видалити їх. Так в ім'я ефективності, компанії
відмовляються від гнучкості і оперативності, необхідних для контролю у несподіваних
ситуаціях [1, с. 7 – 8].
–
Компанії витрачають роки організації
роботи, створюючи правила і процедури, а також упорядковуючи системи та
об'єкти. Але потім світ змінюється у
непередбачуваний і неконтрольований спосіб, і їхні плани не працюють, тому що
вони втратили своєї актуальності [1, с. 8]. Навіть чітко
організовані процеси й чіткі плани можуть стати непотрібні через
непередбачувані зміни у зовнішньому середовищі. До того ж, ситуація може
змінитися під час розробки плану чи програми, і він може бути неактуальним.
[Мінцберг. Стратегічність замість стратегії].
–
Можливість побудувати довгострокові відносини зі споживачем. Можливості у бізнесі полягають в застосуванні
знань про своїх клієнтів і про власні продукти для створення індивідуального
пакету продуктів і послуг з доданою вартістю, який постійно розвивається, щоб
найкращим чином задовольнити потреби споживачів. Об'єднавши свої знання про
клієнтів і знання про власні продукти, підприємство стає, за сутністю,
закупівельним агентом власних клієнтів [1, с. 9].
–
характер виконуваної праці. Ефективність вимагає
регламентації кожного «кроку», що не вимагає високих професійних навичок
персоналу. Іноді цілі країни спеціалізуються на виконанні низько
кваліфікованої, «потокової» роботи (Китай, Індія, східноєвропейські країни,
раніше – Ірландія). Сьогодні Ірландія «вирвалася» з цього кола, але багатьом
країнам це не вдається зробити. Масові робочі
місця, як цього вимагає індустріальний підхід конвеєрного виробництва,
орієнтовані на ефективність, а не на сприйнятливість. За цього підходу кожне
завдання детально описується, а потім просто працівники повторюють ці завдання
знову і знову без змін. Оскільки багато компаній просто не уявляють інший
підхід, вони як і раніше намагаються отримати прибуток та підвищення
ефективності за рахунок створення все більш масовим робочих місць. Але
працівники на масових робочих місцях не підготовлені належним чином реагувати на
зміни та продумувати нові способи виконувати свою роботу – а як раз навпаки. Люди в таких
ситуаціях винагороджуються за роботу в суворій відповідності з діючими
правилами. І навпаки, працівники на масових робочих місцях, які проявляють
ініціативу, пропонуючи нові способи виконання роботи, незабаром можуть бути зараховані
до порушників дисципліни або обвинувачені як некомандні працівники.
М. Хагос
показує, що саме працівники з підприємницьким налаштуванням допомагають
компаніям генерувати прибуток [1, с. 18].
Таким чином,
ми можемо запропонувати концептуальні положення управління гнучкістю
підприємства в сучасних умовах:
1.
Гнучкість підприємства базується на гнучкості його бізнес-процесів
2.
Рівень гнучкості підприємства має бути не максимальним, а відповідати теперішнім
і майбутнім вимогам зовнішнього середовища.
3.
Гнучкість підприємства має складний зв'язок із ефективністю його
діяльності, і підвищуючи, і знижуючи її одночасно. При цьому гнучкість
однозначно знижує ризики у діяльності підприємства.
4.
Управління гнучкістю підприємства має концентруватися як на управлінні
потенціалом його гнучкості, так і на управлінні власне гнучкістю у ї
результативному аспекті.
5.
Розвиток гнучкості підприємства, що може виражатися у зміні кількості
можливих функціональних станів або характеру «переналагодження» функції
бізнес-процесу між ними, можна сприймати як інвестиційну діяльність, а кожний
окремий захід з розвитку гнучкості – як інвестиційний проект. Адже, з одного
боку, розвиток гнучкості пов'язаний з витратами, причому не поточними, а
спрямованими на отримання довгострокового ефекту. З іншого боку, новий доданий
функціональний стан чи зміна характеру «переналагодження» функції
бізнес-процесу або надає можливості отримання додаткового прибутку, або надає
можливості більш адекватно пристосуватися до зміни станів середовища, зменшуючи
ризик підприємницької діяльності й тим самим підвищуючи математичне очікування
прибутку.
Література:
2.
Самочкин В. Н. Гибкое
развитие предприятия: анализ и планирование / В. Н. Самочкин. – 2-е изд. – М.:
Дело, 2000. – 376 с.