Данилицька Н.П.

Студентка 4-го курсу напряму «Менеджмент» ННІЕМ

Одеської національної академії зв’язку ім. О.С. Попова

Заборська Н.К.

доц. кафедри менеджменту та маркетингу ННІЕМ

Одеської національної академії зв’язку ім. О.С. Попова

к.ф.н. Бондаренко О.М.

доц. кафедри менеджменту та маркетингу ННІЕМ

Одеської національної академії зв’язку ім. О.С. Попова

Операційний менеджмент в системі управління організацією

Серед усіх функцій бізнесу роль виробничого менеджменту, мабуть, визначена менше всіх інших. Найчастіше про неї згадують у промисловості, вважаючи виробничою функцією. Звичайне виробництво асоціюється з заводом, машинами, заготівельними, обробними і складальними процесами. У минулому галузь управління підприємствами була зосереджена головним чином на управлінні виробничим процесом. Однак останнім часом сфера дії управління значно розширилася.

Управління виробництвом - це управління об'єктами чи процесами, що виробляють товари чи надають послуги. Таке розширення межі дозволяє розглядати виробничий менеджмент більш широко, стосовно до управління будь-якою роботою і процесом. Основне призначення фірми характеризується ланцюжком «Виробництво - потреби споживача».

Слід звернути увагу і на основну функцію організації, тобто на точне визначення того, що вона робить. Звичайно під цим розуміється задоволення потреб ринку, однак (особливо коли мова йде про постачання продукту) організація може здійснювати всі стадії виробництва і розподілу. З іншого боку, вона може займатися лише дизайном і просуванням, а все інше передавати субпідрядникам. Далеко не всі організації дозволяють собі виконувати весь процес - від сировини до готових виробів, хоча існують виробники продуктів харчування, що контролюють виготовлення, упакування і розподіл своєї продукції. І навпаки, існують організації, що доручають дизайн і виробництво стороннім компаніям, а свої зусилля концентрують винятково на маркетингу і розподілі. Таким чином, весь ланцюг виробництва поділяється на наступні стадії [1; с. 25]

· конструювання (проектування, планування) продукту;

· видобуток сировини;

· виробництво (перетворення сировини в комплектуючі частини);

· збирання (об'єднання комплектуючих у готовий продукт);

· розподіл (відправлення готового продукту оптовикам, роздрібним торговцям чи кінцевим споживачам).

Виконання будь-яких з цих стадій може бути передоручене за контрактом, що буде суттю, центральною частиною бізнесу.

Важливо підкреслити, що субпідряд периферійних завдань, чи виробнича кооперація, якщо його правильно організувати, дозволяє організації виграти за рахунок раціональності й ефективності роботи фірми, що поставляє, для якої це завдання є головною сферою компетенції [2; с. 216].

Слід особливо звернути увагу на типи інтеграційних утворень: взаємні згоди, альянси, спільні підприємства.

До виробництва широко використовуються взаємні згоди й альянси.

Взаємні згоди - це типові методи просування продуктів через різні етапи процесу цінового ланцюжка, що зв'язують постачальників, виробників, дистриб'юторів і покупців, а також кінцевих споживачів продуктів і послуг у вертикальні канали.

Поряд із продуктами широке поширення отримують також послуги, такі, як консалтинг або гарантійне обслуговування обладнання. Взаємні згоди між постачальником і покупцем варіюють від простого обміну базовими продуктами за конкурентними цінами до партнерств із високою часткою співробітництва.

Об'єднуючі зв'язки між постачальником і покупцем широко підтримуються керівництвом організації. Ці партнерства є важливими аспектами програм управління якістю.

Дуже важливим є розуміння ще одного типу інтеграційних утворень-стратегічних альянсів. Слід зазначити, що стратегічним альянсом двох виробництв називається угода про співробітництво для досягнення однієї або декількох загальних цілей. Це об'єднуючий зв'язок між організаціями на тому самому рівні розподілу продукції. Альянс важливий як довгостроковий, горизонтальний зв'язок для обох учасників, але в той же час він надає можливість виробництвам мати декілька таких зв'язків.

Горизонтальні зв'язки поєднують ідентичні по напрямку діяльності види організацій, що мають сумісні невикористані виробничо-технологічні, маркетингові й інші ресурси, які можна використати спільно і з більшим ефектом. Горизонтальні зв'язки приводять до скорочення витрат, розширенню масштабів виробництва, збуту, підвищенню мобільності в розподілі фінансових ресурсів.

Стратегічний альянс - це згода про співпрацю між виробництвами на одному і тому ж рівні розподілу продукції.

Горизонтальні зв'язки можуть задіяти конкурентів й інших представників галузі. Ці горизонтальні форми представлені у вигляді стратегічних альянсів і спільних підприємств.

Основними причинами альянсу можуть бути придбання доступу на ринок, використання існуючих каналів дистрибуції, розподіл витрат на розробку технології або придбання специфічних навичок і ресурсів.

У горизонтальній інтеграції звичайно поєднуються виробники конкуруючої або взаємодоповнюючої продукції й послуг. Завдяки такому злиттю всі організації отримують лідируюче або близьке до нього положення.

Багато стратегічних альянсів були спочатку створені для того, щоб розділити витрати, скоротити ризики, отримати вигоди економії від масштабу або доступу до нових ринків, але непередбачені потенційні витрати від втрати технології або навички можуть значно зменшити ці вигоди. Поділ витрат і ризиків звичайно припускає, що обоє партнерів розділили свої знання й технологічні навички щодо безпосереднього виробу або при розробці процесу виробництва.

Основою операційного менеджменту є управління виробничими системами [1; с. 30]. Виробнича система (Production System) - це система, що використовує операційні ресурси компанії, для перетворення фактора виробництва, що вводиться, ("входу") в обрану нею продукцію чи послугу ("вихід"). "Вхід" може бути представлений сировиною, замовником або готовою продукцією, отриманою з іншої виробничої системи, а також клієнтом (у сфері послуг), якому необхідне обслуговування.

Рішення з виробництва приймаються в контексті загального функціонування підприємства в залежності від місця і ролі компанії на ринку і прийнятої корпоративної стратегії (Comporate Strategy) [2; с.65]. Корпоративна стратегія (Comporate Strategy) - це стратегія що грунтується на місії компанії і відображає, як саме фірма планує використовувати усі свої ресурси і функції з метою забезпечення конкурентної переваги. Операційна стратегія (Production Strategy) - це стратегія що визначає спосіб і рівень використання виробничої потужності компанії, що сприяють реалізації корпоративної стратегії.

Слід зазначити що, також маркетингова стратегія фірми відображає, якими конкретними методами буде здійснюватися збут товарів і послуг, а фінансова стратегія визначає найбільш ефективні варіанти використання фінансових ресурсів.

Вітчизняний погляд на сфери управління операціями доповнить американська концепція "5PS" операційного менеджменту [3; с.20]. С точки зору якої, операційна система містить у собі п'ять основних елементів операційного менеджменту (5PS of production management) від наступних англійських слів: персонал (Реорlе), заводи (Plants), матеріали і комплектуючі вироби (Parts), процеси (Processes) і системи планування й управління (Planning and Control System).

Персонал - трудові ресурси, безпосередньо або побічно зайняті у виробництві продукції чи послуг. Заводи - це фабрики, виробничі і сервісні підрозділи компанії, на яких виготовляється продукція чи надаються послуги. Матеріали і комплектуючі проходять перетворення у виробничій системі. Процеси, охоплюють устаткування й етапи виробництва продукції і послуг. Системи планування й управління - це процедури й інформація, використовувані менеджерами в процесі експлуатації виробничої системи.

Виробничий процес виконується одним чи групою (ланкою, бригадою) працівників і складаються із сукупності технологічно пов'язаних між собою операцій і об'єднаних єдністю кінцевої продукції.

Процес складається з робочих операцій, що являють собою організаційно неподільні повторювані однорідні елементи цього процесу. Зовнішньою ознакою операції є незмінність складу виконавців, предметів і знарядь праці. Кожна операція поділяється на більш дрібні елементи, названі робочими прийомами, які, в свою чергу, складаються з робочих рухів [1, с.3]

Список використаної літератури

1. Василенко А.О. Виробничий (операційний) менеджмент: Навчальний посібник / А.О. Василенко, T.Л. Ткаченко - Київ: ЦУЛ, 2003. – 325 с.

2. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент / Л. Гэлловэй – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.

3. Чейз Р.Б., Производственный и операционный менеджмент / Р.Б. Чейз, Н.Дж. Эквилайн, Р.Ф. Якобе - 8-е издание., перераб. и доп. – М.: Издательский дом "Вильяме", 2004. - 704 с.