Экономические науки/7. Учет и аудит

магистрант Сәдуақас А.С.

Казахский университет технологии и бизнеса, Республика Казахстан

Роль бюджетирования в управлении деятельностью организации

В современных условиях планирование является одной из важнейших функций управления, который определяет действия, выполняемые в будущем. Планирование охватывает всю деятельности организации целиком, и он непосредственно связан с контролем, т.е. без контрольных процедур сам процесс планирования становится бессмысленным. На основе планирования можно решить следующие задачи:

- повышение эффективности использования ресурсов предприятия;

- обеспечение координации деятельности и взаимосвязи интересов отдельных подразделений и организации в целом;

- прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности организации и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;

- обеспечение финансовой устойчивости и улучшения финансового состояния организации.

Любая организация, достигнув определенного размера, имеющая вполне самостоятельную организационную структуру нуждается в планировании и контроле. В основе планирования и контроля лежит анализ хозяйственной деятельности. Информация необходимая для анализа финансовых и нефинансовых показателей формируется в рамках бухгалтерского учета. Кроме того, в настоящее время помимо традиционных форм отчетности в целях контроля, управления и оценки производственно-финансовой деятельности организации и его структурных подразделений появляется необходимость использования управленской (внутренней) отчетности построенной на данных управленческого учета и частично финансового учета.

В процессе планирования показатели финансовой отчетности помогут инвесторам оценить перспективы организации, а данные управленческой отчетности использоваться менеджерами для определения своих возможностей и принятия управленческих решений. Следовательно, подобно информации финансовой отчетности используемой для анализа финансового состояния организации, результатов его деятельности, данные управленческой (внутренней) отчетности дадут оценку качества работы каждого структурного подразделения организации. Разработка и составление управленческой отчетности удобно еще и тем, что информация направлена на удовлетворение потребностей руководителей различных уровней предприятия и полностью ориентирована на их запросы. Это связанно тем, что составление управленческой отчетности законодательно не регулируется и является внутренним делом самого предприятия, т.е. управленческая отчетность носит индивидуальный характер, зависящий от специфики каждого предприятия.

С целью оперативного принятия решений необходимо принятые решения руководителем своевременно доводит до центров ответственности, т.е. до исполнителей этих решений. При этом каждый работник организации должен иметь четкую информацию о планах организации. Именно в таком контексте будет достигнуто взаимодействие всех участников намечаемых мероприятий, т.е. каждый работник будет знать свою роль в выполнении планов.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия основным аспектов является бюджетирование. Одно из основных целей бюджетирования является обеспечение координации различных организационных функций, что и находит свое отражение в порядке составления бюджетов.

Процесс составления предприятия бюджета ориентировано на планирование себестоимости и цен на продукцию, деятельности организации в целом, определение показателей для оценки деятельности, обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новыми условиями развития организации. Бюджетирование проявляется в калькулировании себестоимости и денежной стоимости, планировании ресурсов организации, поведения конкурентов и текущего и проектируемого спроса на продукцию. Бюджетирование базируется на системе бюджетов, отражающих расходы и поступления средств от хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельности организации. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации. Как видно из перечисленных направлении, деятельности организации бюджеты затрагивают все аспекты деятельности организации, что свидетельствует о том, что бюджеты являются методом краткосрочного проектирования будущих значений финансовой отчетности. Бюджеты составляются, как правило, на срок не более одного года с разбивкой по месяцам. Это даст возможность организации и ее отдельным структурным подразделениям планировать расходы в соответствии с поставленными целями, составить внутренние отчеты, провести анализ отклонений и оперативно руководить. Бюджеты включают не только проектные, но и отчетные данные и отвечают различным целям управления.

В условиях ограниченности ресурсов в первую очередь на основе маркетингового анализа необходимо составлять бюджет продаж, который покажет необходимый объем продаж по видам продукции на протяжении планируемого периода. А затем на основе уже имеющегося плана продаж будут разработаны бюджет производства, определяющий виды и количество продукции, которые должны быть выпущены в предстоящем бюджетном периоде. Базируясь на данных двух этих самых главных бюджетов необходимо разработать бюджет всех ресурсов, труда, накладных расходов, движения денежных средств. При формировании бюджетов будут рассчитываться расходы организации и финансовые результаты, а именно норма расхода материала, количество изделий к производству, поступления денежных средств, выплаты, себестоимость реализованной продукции, запасы готовой продукции, доход от реализации продукции, валовый доход, доход от основной деятельности.

Бюджеты составляются с участием менеджеров подразделений, поэтому в них закладываются реальные показатели, которые необходимо достичь подразделениям для достижения общих показателей организации, что стимулирует руководителей и работников.

Реализация бюджетов контролируется фактическими данными. Для определения результатов сравниваются плановые данные с фактическими. При этом главным является выявление отклонений и анализ их причин возникновения. Причины отклонений различны от некачественного планирования до недобросовестного отношения работников делу. В последнее время отечественной практике широко используется опыт управления отклонениями, в рамках которого детально проводится текущий и итоговый анализ значимых отклонений.

В современной экономической литературе сложилось понимание, что бюджетирование – технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами [5].

Процесс бюджетирования является достаточно сложным процессом, поскольку требует обработки большого объема информации, но его внедрение в организации в основном окупается за счет снижения потерь различного характера. Этот процесс, затрагивающий широкий круг организационных, методических и информационно-технических вопросов и включающий в себя следующие этапы:

1. Формулирование цели внедрения системы.

2. Подготовка коллектива к предстоящей реформе.

3. Разработка финансовой структуры организации.

4. Определение перечня бюджетных показателей и форм бюджетов.

5. Разработка регламентных документов процесса бюджетирования.

6. Автоматизация системы.

Цели внедрения бюджетирования на различных предприятиях могут отличаться, однако в общем виде их можно представить как:

- обеспечение связи системы планирования с системой стратегического управления;

- повышение финансовой прозрачности бизнеса;

- повышение ответственности за финансовые результаты деятельности;

- обеспечение контроля за достижением целевых показателей подразделениями предприятия;

- повышение эффективности использования основных фондов, материальных и финансовых ресурсов;

- обеспечение возможности оперативного получения информации о результатах выполнения планов поуровням управления;

- обеспечение координации деятельности подразделений в процессе формирования, корректировки и исполнения бюджетов.

Технология бюджетирования во времени - это непрерывный «трехтактный» цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт анализа исполнения бюджета отчетного периода (рисунок 1).

0-стадия подготовительная

1-я стадия

2-я стадия

3-я стадия (0-я Стадия)

1-я стадия

Бюджетный цикл

Рисунок 1 - Стадии бюджетного процесса

Примечание – [6].

Как видно из рисунка, бюджетный цикл — это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, то есть составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии - план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Таким образом, бюджетирование как инструмент планирования присутствует в любой эффективной системе управления организации и позволяет видеть будущие организации: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки. В условиях надвигающего финансового кризиса в республике четко налаженная система планирования, контроля и хорошо поставленная платежная дисциплина будут способами снижения затрат и потерь, что будет способствовать стабильности деятельности организации.

Литература:

1. Друри К. Управленческий учет для принятия решений.- Москва: «ЮНИТИ», 2003 г.

2. Волкова О.Н. Управленческий учет: учеб.- М.:ТК Издательство Проспект, 2008 г.

3. Бойко Е.А. Бухгалтерский управленческий учет. – Ростов –н/Д: «Феникс», 2005 г.

4. Назарова В.Л., Фурсов Д.А., Фурсова С.Д. Управленческий учет. - Алматы: Экономика, 2004 г.

5. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования; 2-е изд./В.Е.Хруцкий, В.В. Гамаюнов. М.: Финансы и статистика, 2007 г.

6. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001 г.