Секция: Экономические науки

Подсекция: Экономика педприятия

Гринів Л.В.

аспірант кафедри економічної кібернетики

Прикарпатського національного університету

ім. Василя Стефаника

Особливості формування

конкурентоспроможної переваги підприємств

Ефективне управління підприємства передбачає насамперед визначення джерел конкурентної переваги підприємства. Для цього необхідно окреслити переваги, які вирізняють підприємство на фоні його конкурентів. Найчастіше вважається, що конкурентна перевага означає краще пристосування підприємства на ринку по відношенню до конкурентів. Водночас краща адаптація підприємства на ринку становить тільки передумову досягнення нею конкурентної переваги. Вона перетворюється в перевагу тільки тоді, коли стає субститутом витрат. Тут йдеться про кращу ефективність діяльності в порівнянні з конкурентами, що дає можливість більшого рівня реалізації очікувань інвесторів, кадрів управління і працівників.

Інакше виступає визначення переваги як здатності до реалізації стратегії конкурентоспроможності підприємства, яка полягає в досягненні і утриманні конкурентної переваги. Передусім, вона ототожнюється з поняттям конкурентоспроможності. Конкурентним на ринку може бути тільки підприємство, що володіє конкурентною перевагою в певному місці, у певний час (статичне затримання), а також вмінням здобувати і підтримувати (зміцнювати) цю перевагу (динамічне затримання). Таким чином, конкурентоспроможність підприємств розуміється як:

ü процес, в якому учасники ринку, прагнучи реалізації своїх інтересів, роблять спроби представити корисніші від інших пропозиції цін, якості чи інших рис, що впливають на процес укладання угоди;

ü здатність підприємства до стабільного розвитку в тривалій перспективі, а також прагнення до утримання і збільшення частки ринку;

ü здатність до підтримання власної системи намірів, мети чи вартості;

ü здатність до збільшення підприємством внутрішньої ефективності функціонування через зміцнення і покращення позиції на ринку;

ü здатність до проектування, виробництва і продажу товарів, ціни яких, якість та інші особливості привабливіші від відповідних ознак товарів, пропонованих споживачам;

ü вміння досягати і/чи утримувати конкурентну перевагу;

ü суперництво і співпраця, що одночасно призводять до освоєння важливих технологій, потреб та вимог клієнтів.

Конкурентна перевага може бути досягнута у зв’язку з оточенням в результаті пристосування до нього краще, ніж конкуренти через внутрішні джерела, що виникають з ресурсів підприємства і його вмінь. Реакція пристосування обіймає сферу постачання, збуту, технологію, організаційні і майнові форми тощо. Реалізація внутрішніх джерел переваги вимагає виділення потенціалу конкурентоспроможності серед його споживачів в ефективний спосіб. Для цієї мети необхідними є такі умови:

ü спостереження споживачами важливих відмінностей підприємства по відношенню до інших;

ü ця відмінність є результатом використання переваг;

ü відмінність, як і переваги, є довготривалою.

Вивчення питання формування конкурентних переваг підприємств вимагає поглиблення наших знань про умови, причини і механізми, завдяки яким підприємство має конкурентні переваги. Висока якість і ціна є ефективними технологічними чинниками управління процесами контролю за якістю, маркетинговою стратегією. Вони дозволяють максимізувати величину додаткової вартості як для клієнтів, так і для акціонерів.

Зв’язок між джерелами переваги та їх інтегрованим впливом на конкурентну перевагу підприємства запропоновано на рис.1.

Рис. 1. Джерела і типи конкурентоспроможної переваги підприємства

Джерела конкурентної переваги підприємства визначаються діями, які мають місце в процесі проектування, виробництва, маркетингу, продажу і популяризації своєї продукції. Кожна з цих дій може в певний спосіб формувати реляційну позицію підприємства в зоні вартості чи формувати підстави для диференціації. Аналіз джерел конкурентної переваги вимагає систематичного методу досліджень усіх дій підприємства. Застосування такого аналізу допомагає дослідити ланцюг вартості, виокремлення в якому стратегічно важливих дій підприємства дає змогу відслідковувати рух коштів та існуючі чи потенційні джерела диференціації. Тобто, ланцюг вартості – це сукупність виокремлених дій, таких як виробництво, доставка, дистрибуція і маркетинг.

Концепція ланцюга вартості базується на вертикальній інтеграції усіх його ланок, починаючи від постачальника і закінчуючи покупцем. Відноситься це і до одного підприємства, як зрештою і до системи вартостей, тобто ланцюга підприємства і ланцюга постачальників, дистриб’юторів і покупців. Ланцюгу вартості одного підприємства не вистачає певного виду можливостей щодо збільшення вартості, деякі дії, що впливають на кінцеву вартість для покупця, здійснюються суб’єктами поза підприємством. Цілісна система вартості формується – окрім власного ланцюга вартості підприємства – з ланцюгів вартості інтегрованих постачальниками угод та ланцюгів вартості інтегрованих покупців і дистриб’юторів. Кожне підприємство може становити будь-яку частину цілісної системи. Зокрема, до уваги береться інтеграція між підприємством і постачальниками, каналами дистрибуції і покупцями, які самі не володіють можливостями збільшити вартості.

Сформульована на ґрунті ринкових механізмів модель вертикально інтегрованого ланцюга вартості підтримується (або підтверджується) і концепцією засобів. Підприємства, як зазначалось раніше, володіють різноманітними, відмінними засобами. Вони охоплюють кадри, механізми, власність підприємств, зазначені можливості, компетентність та інші складові організації підприємства. Поділ цих засобів на вартісні та рідкісні одним підприємствам дає унікальну перевагу у сфері виконання описаних дій, а інших у той же час ставить у невигідну ситуацію. Щоб джерела такої переваги стали постійними, потрібні кошти до імітації через конкурентів. Тоді підприємство намагатиметься їх залагодити. Механізмом управління, що дає змогу це зробити є вертикальна інтеграція. У цей спосіб підприємство, інтегруючись з галузями бізнесу, в яких володіє конкурентними перевагами, уникає поділу економічної ренти зі своїми конкурентами.

Вертикальна інтеграція ускладнює імітацію та дозволяє продовжити і розвинути конкурентну перевагу, запобігає розширенню унікальних інновацій і створює значний конкурентний бар’єр.

Таким чином, підвищення конкурентоспроможності підприємств передбачає формування конкурентних переваг, які мають бути унікальними та важкими для імітації. Такий результат досягається завдяки застосуванню моделі вертикально інтегрованого ланцюга вартості.