Степова С.В., Пальчук Т.О.

Вінницький Торговельно-Економічний Інститут

Київського Національного Торговельно-Економічного Університету

Моделювання стратегії підприємства як ключовий момент його успішного розвитку

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей. Цілі - це ключові результати, до яких прагне підприємство у своїй діяльності. Ставлячи певні цілі, керівництво формулює ті головні орієнтири, на яких повинна бути сфокусована вся діяльність підприємства і його колективу.

Щоб ефективно працювати, менеджери ставлять перед організацією конкретні, вимірні, доречні, стимулюючі, помітні цілі на певний період часу. Вироблення ефективних цілей підсилює спонукальні мотиви, встановлює чіткі орієнтири діяльності і створює ясну картину очікуваних результатів.

До типових відносяться цілі, пов'язані з досягненням частки даного підприємства на ринках збуту, ростом обсягу бізнесу, його прибутковістю, рентабельністю та іншими характеристиками.

Значення вироблення стратегії, що дозволяє фірмі вижити в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і швидкоплинні ситуації на ринку дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, але і виробляти довгострокову стратегію. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, щодня вирішуючи внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів в поточній діяльності. В даний час винятково важлива стратегія, що забезпечує адаптацію фірми до швидкоплинного навколишнього середовища.

Наприклад, стратегія японських фірм характеризується наступним:

· орієнтацією на постійні зміни як у зовнішньому середовищі, так і всередині фірми;

· орієнтацією на місце в цьому середовищі;

· відсутністю детермінованого курсу;

· обліком і використанням всіх можливостей для виживання, посиленням своєї ролі в світі, що змінюється не тільки в поточний момент, але й на тривалу перспективу;

· виділенням в якості основного фактора інтелектуального потенціалу працівників фірми і технологій, що постійно розвиваються.

При даній стратегії, що відрізняється гнучкістю, здатністю до адаптації, прагненням бути на гребені змін, об'єктивно позначається потреба в умінні відвойовувати своє місце на ринку.

Разом з тим єдиної стратегії не існує. Теорія і практика бізнесу виробили безліч стратегічних підходів ведення справи. Ця різноманітність обумовлено конкретними умовами, в яких здійснюється бізнес, сукупністю зовнішніх і внутрішніх факторів, тенденціями у відповідній галузі, характером поставлених цілей бізнесу та низкою інших факторів.

Всі типи стратегій, що зустрічаються в світі бізнесу, можна об'єднати в три групи:

· наступальна, або стратегія прориву;

· оборонна, або стратегія виживання;

· стратегія скорочення і зміни видів бізнесу.

Кожна з них має безліч варіантів в залежності від конкретних умов діяльності фірми. Можуть бути й багатоцільові стратегії, які поєднують у собі елементи кожної з груп.

Зрозуміло, що більш привабливою є наступальна стратегія, чи стратегія прориву, що має на меті завоювати певну частку на ринку, а нерідко зайняти і лідируючі позиції на новому ринку або в новій галузі. Наступальна стратегія, як правило, заснована на реалізації певної інновації і припускає підприємницький підхід. Варіантів даної стратегії в практиці світового бізнесу досить багато.

Наприклад, фахівець з питань бізнесу П. Друкер виділяє чотири підприємницькі стратегії:

· "Увірватися першими і завдати масованого удару".

· "Нападати швидко і несподівано".

· Пошук і захоплення "екологічної ніші".

· Зміна економічних характеристик продукту, ринку або галузі.

Всі ці стратегії мають наступальний характер, що видно з їх назви, причому кожна має свої варіанти.

Наступальні стратегії засновані, як правило, на наукових відкриттях і винаходах, розраховані на заняття лідируючого положення на ринку або в галузі. Однак вони вимагають значних фінансових витрат, мають високий ступінь ризику, але в разі успіху дають високі результати.

Оборонна стратегія, чи стратегія виживання, припускає збереження фірмою наявної ринкової частки і утримання своїх позицій на ринку. Подібна стратегія вибирається, якщо ринкова позиція фірми задовільна або у неї недостатньо коштів для проведення активної наступальної стратегії; фірма побоюється проводити останню через небажаних відповідних заходів сильних конкурентів або Наказами заходів з боку держави.

Однак такий тип стратегії досить небезпечний і вимагає найпильнішої уваги з боку фірми до питань науково-технічного прогресу і діям фірм-конкурентів. Фірма може виявитися на грані краху і змушена буде піти з ринку, так як непомічені вчасно винаходи конкурентів приведуть до зниження їх витрат виробництва і підірвуть позиції компанії, що обороняється.

Стратегія скорочення і зміни видів бізнесу використовується в ситуаціях, при яких фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються такі спади і кардинальні зміни в економіці, як структурна перебудова і т.п.

На практиці підприємства можуть одночасно реалізовувати не одну, а кілька стратегій. Особливо це поширено у багатогалузевих компаній.

Широко застосовується на практиці група стратегій під загальною назвою стратегія зростання. Вона передбачає зміну продукту і (або) ринку.

При використанні стратегії глибокого проникнення на ринок фірма робить все, щоб даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції.

Стратегія розвитку ринку полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого товару.

Стратегія розвитку продукту передбачає зростання за рахунок виходу на освоєний ринок з новим продуктом.

Стратегія диверсифікації здійснює вихід з новим товаром на новий ринок.

Інша група стратегій пов'язана з тим, що фірма розширюється шляхом додавання нових структур. Вони називаються стратегіями інтегрованого зростання.

Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і за допомогою розширення зсередини. Тут можуть бути два варіанти.

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на те, щоб зростання відбувалося за рахунок придбання компаній, що здійснюють постачання, або шляхом створення дочірніх структур для постачання.

Стратегія вертикальної інтеграції, що йде вперед, передбачає зростання фірми за допомогою придбання структур, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем.

Таким чином, стратегій розвитку бізнесу досить багато. Завдання керівництва фірми полягає в тому, щоб вибрати найбільш вдалу стратегію з урахуванням конкретних умов і цілей бізнесу.

Список використаної літератури:

1. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: посібник / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – М.: Омега, 2009 – 466 с.

2. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента / Друкер П.Ф. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2009. — 432 с.

3. Пасічник В. Г. Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. / В. Г. Пасічник, О. В. Акіліна. – К.: Центр навчальної літератури, 2010– 255 с.

4. Подерьогін А.М. Фінанси підприємств: підручник / за ред. А.М.Подерьогіна. – К.: КНЕУ, 2011.

5. Саєнко М.Г. Стратегія підприємства / Саєнко М.Г. – Тернопіль: «Економічна думка». – 2006. – 390 с.