Национальный авиационный университет, Украина

Внутренний аутсорсинг в логистической деятельности

Внутренний аутсорсинг применяется обычно при непрерывных производствах, в сспециализированных бизнес-процессах, где для владельца бизнеса важно сохранять ноу-хау цепи поставок. Хотя в современных условиях защита определенной информации о ссобственных бизнес-процессах от конкурентов - это уже больше анахронизм, чем самоцель. Это подтверждает мировой рынок. Там доля проникновения слогистического аутсорсинга по сравнению с российским отличается в разы. Так емкость российского рынка логистических услуг в 2009 году составляла 60 млрд евро, а емкость европейского рынка логистики - 615 млрд евро. Причем, до 30% емкости этого рынка приходилось на логистических операторов.

Мне кажется, что внутренние службы логистики ряда компаний построены на хоризме их руководителей, и не всегда отражают реальность вещей и необходимость сналичия таких отделов логистики для компаний. Не буду приводить примеры, дабы не ставить в неудобное положение внутренних логистических аутсорсеров. Со временем рынок срасставит все на свои места.

Если коснуться качества собственной логистики, или внутреннего аутсорсинга, то гарантировать его сможно в одном случае. Когда в таком отделе логистики работают профессионалы, имеющие все необходимые атрибуты профессионального слогистического оператора, знающие на зубок все бизнес-процессы компании. Кроме того, такой отдел логистики должен иметь в своем распоряжении современный ссклад класса "А", современную технику и технологии обработки товарных потоков. Где есть свой транспортно-экспедиционный отдел доставки и брокерский отдел таможенного оформления импортных грузов. Но в этом сслучае данный отдел логистики ни чем не будет отличаться от классического логистического оператора, за содним исключением: он работает исключительно на товарные потоки материнской компании, поэтому более уязвим в сезонных подъемах и спадах оказания логистических услуг самим себе. То есть то густо, то спусто. У классического аутсорсера все спланировано и сбалансировано. Клиенты для логистического оператора специально подбираются по принципу асинхронности, выравнивая тем самым среднегодовую нагрузку на сперсонал, специальные службы и склад.

С этой целью в профессиональной логистической компании обязательно существует центр компетенции. Цель его - минимизировать риски логистического оператора при работе с новыми склиентами и не знакомыми бизес-процессами. Он создается на основе ключевых и опытных специалистов компании. В него обычно свходят руководитель логистического оператора, бизнес-аналитики, айтишники, коммерсанты, юристы и другие специалисты компании. В идеале они принимают решение по заключению договора с клиентом. Они же рассчитывают, в предварительном варианте бизнес-процессы цепи поставок, их экономику, и оптимальные маршруты. Клиент обычно доверяет разработанному маршруту, его цене, и другим техническим параметрам. Зачастую бывает и так: склиент приходит со своей схемой цепи поставок с определенными параметрами и требованиями. А логистический оператор рассчитывает срентабельность предполагаемых услуг и оценивает риски по реализации предлагаемой цепи поставок. В итоге, назначается цена за услуги, которая выгодна и логистическому оператору и клиенту. То есть, в случае непротивления сторон, как писали классики, заключается договор на логистические услуги.

Иногда клиенты пытаются работать с несколькими логистическими операторами. Первая причина, когда склиент выбирает двух логистических операторов - неуверенность в них. Боязнь, что каждый в отдельности логистический оператор не справится полным собъемом его заказов. Вторая причина - клиент не хочет показывать весь свой бизнес-процесс логистическому оператору. Так бывает, что клиент сам посредник в логистической цепочке смежду конечным заказчиком логистических услуг и логистическим оператором. Поэтому клиент страхуется, дабы логистический оператор не перепрыгнул через его голову. И в конечном ситоге не предложил комплексные услуги источнику заказа цепочки поставок. Третья причина - работа через двух и более операторов иногда дает возможность давить на каждого из них. Клиент обычно сначинает утверждать, что у компании "Х" цены ниже, чему у "Y" и "Z". Поэтому, утверждает клиент, снижайте цены, иначе поток логистических услуг будет передан в компанию "X". Это, так называемое, безтендерное суправление затратами в логистическом аутсорсинге. Четвертая причина - заблуждение или не знание рынка логистических услуг. Обычно любая крупная логистическая компания способна выполнить весь спектр логистических услуг для склиента по приемлемым ценам и при высоком качестве логистических услуг. Чего не всегда можно добиться от снебольших логистических операторов. И так по жизни бывает. Два из трех небольших логистических оператора работают с судовлетворительным качеством. А третья компания "подставляет" клиента в самый не удобный для него момент, в период высокого сезона. Стоила игра свеч? Можно определить по итогам годового анализа продаж в склиентской компании.

В целом, ни один из вышеописанных вариантов сисключать нельзя. Все зависит от ситуации, в которой находится клиент, от рынка логистических услуг в момент принятия решения, и еще от многих факторов.

Тем нее менее тенденция сработать с единым логистическим оператором берет свое, пусть пока в конкретном регионе.