К.е.н. Аветісян К.П., Пінчук Т.А., Кузнєцов С.В.

Одеська національна академія зв’язку ім. О.С. Попова

Теоретичні засади оцінки ефективності методів управління лояльністю працівників

На сьогоднішній день, в економіці Україні трудові ресурси є однією з головних конкурентних переваг підприємства, від якості і ефективності використання якого, багато в чому залежать результати діяльності підприємства в цілому і його конкурентоспроможність це стосується і підприємств телекомунікаційної сфери.

Саме тому таке значення сьогодні набуває проблема того, що в багатьох організаціях працівники не відчувають організацію «своєю», не ототожнюють свої інтереси з інтересами організації, відповідно, працюють менш ефективно, докладаючи менші зусилля для досягнення результату. Все більшої сили набирає визнання і дотримання філософії взаємної прихильності, в корені якої лежить визнання взаємозалежності добробуту співробітника і компанії: зростання зусиль співробітника тягне до зростання прибутку компанії, що, в свою чергу збільшує стабільність і особистий добробут співробітника. Крім того, досягнення компанією високих результатів сьогодні пов'язують із заміною контролю співробітників на розвиток їх прихильності, з породженням відданості співробітників своїй організації.

Треба зауважити, що часто немає можливості визначити точну форму поведінки, яка, згідно з нашим бажанням, повинна супроводжувати лояльне ставлення. Дійсно, так як робочі місця стають менш визначеними і очікування від співробітника постійно збільшуються, ми хочемо, щоб співробітники робили все в кращих організаційних інтересах в будь-яких ситуаціях, з якими вони стикаються. Цей різновид поведінки є більш ймовірною серед лояльних компанії співробітників.

Крім цього реальністю українського ринку праці сьогодні є те, що громадська думка не надає високої цінності тривалій роботі в одного роботодавця. За даними статистики, на даний момент змінити роботу на іншу - з «кращими умовами» - готовий в середньому кожен другий співробітник.

Таким чином, в нестабільних умовах сьогоднішнього ринку праці феномен схильності, як у західних країнах, так і в Україні, привертає велику увагу, в першу чергу з погляду затребуваності практичного застосування теоретичних напрацювань.

Однак, як і будь-які інвестиції, витрати компанії на програми управління лояльністю співробітників повинні давати реальний економічний ефект, в іншому випадку ці інвестиції недоцільні.

Програма буде вважатися ефективною, якщо одночасно виконані такі умови:

- індекс лояльності (тобто рівень лояльності співробітників компанії) підвищився;

- збільшення лояльності спричинило зміну економічних показників (продуктивності праці, рівня плинності від лояльності співробітників та ін);

- (більш детальний аналіз) витрати на програму окупилися, так як розвиток лояльності не є самоціллю.

Треба відзначити, що аналізу окупності витрат, після того як було встановлено, що індекс лояльності підвищився, також має бути приділена значна увага.

Розглянемо методологію оцінки фінансової окупності для компанії. Першим кроком потрібно виявити, які економічні вигоди виникли для компанії. Далі перевести економічні вигоди в терміни прибутку. Це дуже просто зробити у разі підвищення продуктивності або зниження абсентеїзму.

По суті, необхідно порівняти, скільки компанія виграла від того, що співробітники рідше залишають компанію, з тим, скільки зусиль вона витратила на отримання цього результату. Розглянемо одну зі схем розрахунку вартості заміни співробітника. Оцінимо витрати, які несе компанія на заміну співробітника в разі його відходу.

1. Прямі витрати:

- після прийняття рішення залишити компанію, незважаючи на фактичну присутність працівника, він неякісно виконує свої обов'язки, і відбуваються втрати від зниження продуктивності в силу низької концентрації зусиль;

- виконання співробітниками, що залишилися підвищеного обсягу роботи, доплата за суміщення або збиток якості;

- витік інформації (наприклад, співробітник забирає клієнтську базу).

Сукупні прямі витрати можуть складати до 85% річного окладу співробітника.

2. Витрати на пошук і підбір:

- час на пошук і проведення інтерв'ю;

- виплати рекрутинговій агенції.

Сукупні витрати оцінюються приблизно у 38% річного окладу співробітника, що залишає компанію.

3. Навчання нового співробітника: оплата освітніх програм, час досвідчених співробітників на передачу справ і наставництво можуть становити до 13% річного окладу

4. Неповна віддача нового співробітника на період адаптації:

Період адаптації на новій позиції веде до того, що для рядових позицій протягом перших чотирьох тижнів ефективність працівника - 25%, далі - 50%, з 9-го по 12-й тиждень - 75%, а для топ-менеджерів термін досягнення повної компетентності збільшується в кілька разів.

Разом вартість заміни співробітника досягає 2 його річних зарплат.

Для українського ринку оцінки не зроблено, однак можна їх здійснити за аналогічною методології, враховуючи «перегрітість» ринку і тривалий термін заповнення вакансій.

Таким чином, ми зможемо оцінити, які витрати несе компанія від звільнення кожного співробітника, відповідно, визначити, скільки вона виграє від скорочення плинності і порівняти отриману фінансову вигоду з витратами на впровадження програм управління лояльністю.

Можна зробити висновок, про те, що програма управління лояльністю ефективна, якщо, по-перше, збільшився індекс лояльності і, по-друге, інвестиції компанії в цю програму мали для неї фінансову віддачу, тобто викликаний проведенням цієї програми зростання прибутку виявився більше витрачених засобів.