Экономические науки / 6. Маркетинг и менеджмент

К.э. н., доцент Майкова С. Э., Володькина Е. А.,

 «Мордовский государственный университет им. Н. П. Огарева», Россия

ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ ПОРТФЕЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

Разработка портфельной стратегии направлена на формирование и поддержание оптимального состава стратегических хозяйственных подразделений, к которым относятся предприятия, производящие готовую продукцию и имеющие независимый рынок. 

Основа стратегии – создание конкурентоспособного продукта и комплексность технологических признаков его создания. Стратегия составляется путём осуществления строгой последовательности, при этом происходит системный анализ по шести направлениям исследования: параметры рынка, конъюнктуры, продукта; спрос и категории клиентов; производственный процесс; персонал.

Анализ литературы по стратегическому управлению маркетингом показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации портфельной стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы. Рассмотрим данные подходы (таблица 1).

Таблица 1 - Научные подходы к выделению основных этапов процесса разработки портфельной стратегии предприятия

Научный подход

Основные этапы

Комментарии

И. Ансофф

1.Внутренняя оценка фирмы;

2.    оценка внешних возможностей;

3.    формулировка целей и выбор задач;

4.    решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия;

5.    создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

Стратегическая концепция строится путем прежде всего определения фирмой конкурентного положения на рынке. При формировании этой концепции учитывается состояние конкурентной борьбы не только в рамках данной отрасли предпринимательской деятельности, но и функциональные виды конкуренции.

М. Мескон

1.    Выработка миссии и целей организации;

2.    оценка и анализ внешней среды;

3.    управленческое обследование сильных и слабых сторон и выделение СХЕ;

4.    анализ и выбор стратегических альтернатив;

5.    реализация и оценка стратегии.

Является простым и кратким. Однако, для большей наглядности необходимо разделить данные этапы на последовательные шаги. Также здесь не учитывается такой важный этап, как разработка маркетингового бюджета, без определения которого, разработанная стратегия может быть невыполнима.

Маркова В., Кузнецова С.

1.    Определение цели;

2.    анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения структурных бизнес-единиц;

3.    формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов;

4.    реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров. Стратегия приобретает социальную направленность и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культуры

С. Вутон, Т. Хорне

1. Стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2. определение СХЕ и выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

3. реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов портфельной стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

Алгоритм является слишком обобщенным, многие факторы не учитываются. Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Также он сложен для восприятия и достаточно неоднозначен по содержанию

А.Томпсон и Д.Стрикланд

1. Определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок;

2. постановка стратегических целей и задач для их выполнения;

3. формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства;

4. реализация стратегического плана;

5. оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Данный алгоритм является слишком общим. Подходит скорее для разработки общей стратегии компании, чем для портфельной стратегии. Многие важные направления исследования остаются без внимания.

Сопоставляя подходы авторов, рассмотренных в таблице 1, и других авторов к определению содержательной стороны процесса разработки портфельной стратегии,  можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа.  Он рассматривает методологию разработки портфельной стратегии, как две взаимодополняющие подсистемы:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;

2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия» [2, 63-64 c.].

С учетом выделенных недостатков возникает необходимость составления более развернутого алгоритма разработки портфельной маркетинговой стратегии (рисунок 1).

Рисунок 1 – Развернутый алгоритм разработки портфельной маркетинговой стратегии предприятия

Комплекс работ по разработке и формированию стратегии включает в себя маркетинговые исследования рынка (потребителей, конкурентов и др.), сегментирование рынка, дифференциацию спроса и позиционирование товара. Логическим продолжением стратегического маркетинга является комплексное маркетинговое давление, реализация и контроль.

Таким образом, разработка подлинной портфельной стратегии маркетинга основана на матричных методах и зависит от параметров, которые берутся за основу построения выбранной матрицы. Она направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого плана действий, который позволит реализовать это конкурентное преимущество.

Первоначальными этапами разработки портфельной маркетинговой стратегии является определение миссии и постановка целей.  Миссии придается статус «задания» для проведения анализа внутренней среды. Она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что это за организация, к чему она стремится, способствуя при этом формированию внутреннего единства. Далее должно быть сформулировано желаемое видение будущего состояния компании и ее позиций на рынке, то есть цели стратегии. Цели маркетинговой стратегии должны быть увязаны с миссией и целями компании в целом.

Следующими этапами являются анализ внутренней и внешней среды предприятия, наиболее распространённым  при которых является использование PEST- и SWOT-анализа. Особенно пристальное внимание при анализе внешней среды уделяется анализу опасностей и возможностей для предприятия. Данный анализ, в свою очередь, включает в себя исследование макро- и микроокружения. Макроэкономические факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, уровни занятости, распределение доходов населения, изменяющиеся демографические условия и т.д. Факторы микросреды также имеют важное значение - это среда прямого воздействия (институциональная среда) включает в себя элементы, непосредственно связанные с операциями предприятия: поставщики, потребители, конкуренты, государственные институты и институты производственной и социальной инфраструктуры [1 ,91 c.].

Далее следует оценка факторов внутренней среды предприятия. Процесс, в ходе которого анализируются внутренние проблемы, то есть происходит методичная оценка функциональных зон предприятия. На данном этапе начинается процесс портфельного анализа, а именно его начальные стадии: определение СЕХ и выбор матричного метода анализа.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. 

 Единицей портфельного анализа является «стратегическая единица хозяйствования» (СЕХ). Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков [3, 24 с.].

После определение стратегических бизнес-единиц выбираются портфельные матрицы, которые будут использоваться при дальнейшей разработке стратегии и станут инструментом для определения направлений развития,  и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

Продолжением портфельного анализа, а также следующим этапом разработки стратегии является анализ стратегических альтернатив, который включает в себя следующие шаги: сбор необходимой для построения матриц информации и их построение.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, на основе собранной информации строятся матрицы, оценивающие  СЕХ по различным критериям.

Затем на базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа разрабатываются портфельные стратегии для бизнес-единиц, при этом хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.  Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, основываясь на матрицах портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. 

На данном этапе происходят также процессы сегментации и позиционирования.  Компания при разработке стратегии проводит сегментацию, то есть делит потребителей данного рынка на отдельные группы, каждая из которых предъявляет свой специфический спрос на рынке. Выделенные в процессе исследования сегменты требуют дальнейшей оценки их привлекательности. Именно на основе этой оценки организации делают окончательный выбор стратегии маркетинга, направленной на позиционирование товаров, а также на разработку целевой маркетинговой программы, ориентированной на выбранные сегменты. Сегментация должна воплощаться в такие маркетинговые стратегии, которые позволят получить дифференцированное преимущество перед конкурентами. Позиционирование определяет характер восприятия товаров целевыми сегментами. Его можно определить как разработку и создание имиджа товара таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения конкурентов.

Следует отметить, что выбранная портфельная маркетинговая стратегия должна учитывать бюджет компании, выделяемый на маркетинг. Разработка бюджета – весьма сложный и ответственный этап формирования маркетинговой стратегии. На данном этапе руководство определяет методы, прогнозирует доходы и динамику портфельной стратегии, а также определяет сроки её реализации.

Реализация портфельной стратегии, оценка и инструменты контроля являются заключительными этапами процесса разработки стратегии.

Реализация маркетинговой стратегии - это непрерывный процесс, включающий в себя принятие решений, воплощение и оценку их эффективности. В процессе оценки и контроля не только проводится анализ показателей деятельности и их корректировка, но также идентифицируются новые рыночные возможности и потенциальные угрозы. Именно оценка и контроль превращают реализацию маркетинговой стратегии в непрерывный процесс. 

Разработка портфельной маркетинговой стратегии это трудоёмкой процесс, требующий значительных затрат времени, умения правильно анализировать сложившуюся ситуацию и креативно мыслить. Этот процесс начинается с определения мисси и постановки целей и заканчивается анализом эффективности принятых решений. Причем на последней стадии необходимо узнать, непросто насколько запланированные действия выполнены точно, конкретно и в срок, но и то, насколько эти действия правильно выбраны для достижения поставленной цели.

 

Литература:

1 Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. – М.: Экономика, 2009.

2 Ивашкова Н. И.Управление маркетингом: стратегические решения: учебное пособие. – М.: ГОУ ВПО «РЭУ им. Г. В. Плеханова», 2011.- 102с.

3 Корнилов Д.А., Яшин С.Н. Использование методов портфельного анализа при стратегическом планировании на предприятиях / Корнилов Д.А., Яшин С.Н.  // Экономический анализ: теория и практика. – 2005. – № 16.