Государственное  управление/2. Современные технологии управления

К.э.н. Сейсекенова М.Б.

Жетысуский государственный университет им.И.Жансугурова, Казахстан

Поведение людей в организации как определяющий фактор эффективности контроля

Эффективность проведения любого контроля в менеджменте напрямую зависит от менеджеров данной организации. Контроль проводят как младшие, так и средние и высшие менеджеры. При этом, особое влияние на качество контроля оказывает квалифицированность самого менеджера. Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе. При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами (пример анкеты указан ниже). Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность [1, С.131].

Пример анкеты «Самооценка личности»:

- Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?

- почему и как он готовит себя к их достижению?

- каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на

последующие пять лет?

- что кандидат реально хочет в жизни?

- что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

- что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

- считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту

работу, на которую он претендует?

- за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

- планирует ли кандидат продолжать образование?

- как кандидат работает в стрессовых условиях?

- что является наиболее важным для кандидата в работе?

- почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и прочее.

Как правило, на сопровождение и эксплуатацию действующих инженерно-технических подсистем тратится примерно от 70 до 90% рабочего времени сотрудников отдела информационных технологий и, поэтому, на участие в новых проектах по развитию информационной системы, не говоря уже о лидерстве в этих проектах, рабочего времени почти не остается.

Для сохранения достаточной для потребностей бизнеса динамики развития информационных технологий предприятия, рекомендуется ввести в постоянную практику стимулирование сотрудников инженерно-технического подразделения по результатам выполнения почти любого нового проекта. При этом если взять, для простоты рассуждений, только материальную сторону, премиальный фонд должен быть таким, чтобы специалисты проявляли заинтересованность в дополнительной работе, инициировали новые проекты. Осуществление выплат в такой ситуации рекомендуется только после успешного приема-сдачи проекта, что должно быть изначально оговорено в условиях работы по проекту [2, С.354].

Руководству предприятия необходимо ввести эту работу в план ИТР в виде отдельного проекта, обозначив реальные сроки и обеспечив необходимыми финансовыми ресурсами – для обучения, как в специализированных учебных заведениях, так и самостоятельно. Кроме того, взаимозаменяемость должна поддерживаться графиками работы и отпусков сотрудников с учетом планов и программ, как производственной деятельности, так и обучения.

Понятно, что только после реализации проекта по взаимозаменяемости кадров и организации процесса постоянной ее поддержки, руководитель подразделения может нести гарантированную ответственность за непрерывность инженерно-технического обеспечения. В этой ситуации все права и обязанности по планированию отпусков и даже графика рабочего дня необходимо полностью возложить на начальника инженерно-технической службы. Следует обратить внимание на то, что сейчас на «производственном» рынке появляются компании, предоставляющие своих специалистов заказчикам, как на короткий срок (единицы недель), так и на длительный – переводя информационные технологии заказчика на свое обслуживание с постоянным присутствием и работой специалистов подрядчика на территории заказчика. Такие компании могут взять на себя часть проблем по взаимозаменяемости [3, С.136].

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Поэтому, главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее [4, С.61].

Изучив зарубежный опыт проведения контроля, мы выявили, что основная масса менеджеров не допускает в своей работе увольнения и старается избежать сокращений персонала. Одновременно они уделяют большое внимание недопущению абсентизма. Зарубежные предприниматели предлагают следующие методы контроля управления и минимизации текучести персонала:

1) выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

2) ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

3) разработайте программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);

4) разработайте систему отбора и адаптации персонала;

5) сделайте систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;

6) четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;

7) создавайте временные группы сотрудников для работы над проектами;

8) используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

9) проведите систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;

10) следите за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;

11) Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли [5];

12) примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением: если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути; если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо заняться серьезно.

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены.

С точки зрения оценки результатов деятельности персонала, контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения, прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Таким образом, все эти подходы можно предложить отечественным менеджерам по усовершенствованию и развитию системы контроля управления персоналом организации, c целью снижения затрат на привлечение, отбор и прием персонала, увеличение его результативности в достижении поставленных целей.

Литература:

1. Радько С. Г., Афанасьева А. И. Совершенствование кадровой службы на предприятии // Справочник кадровика. - 2010. - N 2. – 202 с.

2. Анфилатов, В. С. Системный анализ в управлении: Учебное пособие / В. С. Анфилатов, А. А. Емельянов, А. А. Кукушкин; Под ред. А. А. Емельянова.- М.: Финансы и статистика, 2009.- 368с.

3. Шеломов Б. А. Испытание при приеме на работу // Справочник кадровика. - 2011. - N 2. – 231 с.

4. Гелловей Л. Организационный менеджмент // Менеджмент в зарубежных странах. – СПб.: Питер, 2009. – 219 с.

5. Russell E. Ackoff, «Management Misinformation Systems», Management Science, December 1967, p. 147.