Экономические
науки/Экономика и управление
К.э.н., доцент Есенгельдина А.С.
Академия
государственного управления при Президенте Республики Казахстан
Управление
персоналом на государственной службе: проблемы и пути совершенствования
В Послании Президента Республики Казахстан народу Казахстана
«Социально-экономическая модернизация главный вектор развития Казахстана» от 27
января 2012 года, констатировано, что ХХI век предъявляет высокие требования к
управлению современным государством, которое все больше усложняется.
Соответствие системы государственного управления высоким требованиям,
непосредственно связана с эффективным использованием персонала на
государственной службе.
Следует отметить, что управление персоналом - одна из важнейших
составляющих частей современного менеджмента. Оно представляет собой
целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации,
ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей,
стратегий, условий развития организации [1]. В Республике Казахстан основным
нормативным правовым актом регулирующим управление персоналом на
государственной службе является Закон Республики Казахстан от 23 июля 1999 года
№ 453 «О государственной службе» (далее - Закон). В статье 6 Закона
регламентирован исчерпывающий перечень полномочий кадровых служб
государственных органов. В то же время практика показывает, что функции кадровых
служб по существу ограничиваются документальным сопровождением кадровых решений
руководства государственного органа, представляя собой выполнение набора
действий по учету приема, перемещений, поощрений и увольнения кадров,
подготовке и размещению объявлений на замещение вакантных должностей,
подготовке к конкурсному отбору и периодической аттестации, ведению статистики,
направлению на обучение. В этих условиях достаточно сложно говорить о наличии
системы управления персоналом государственной службы, обеспечивающей не только
подбор, но и профессиональное развитие персонала на основе современных методик
оценки кадров и планирования карьерного роста государственных служащих,
наиболее эффективное использование их профессиональных и личностных
способностей и возможностей.
Обобщая отечественный и мировой опыт, для формирования системы управления
персоналом на государственной службе можно использовать следующие подходы.
Во-первых, необходимо разработать специальный нормативный правовой акт -
типовое положение о кадровых службах государственных органов Республики
Казахстан, по примеру действующего Типового положения о юридических службах
государственных органов Республики Казахстан, утвержденного постановлением
Правительства Республики Казахстан от 9 ноября 2006 года № 1072, где
предлагается расширить круг полномочий кадровых служб в части эффективного
управления персоналом (человеческими ресурсами).
При этом, понятие «эффективное управление персоналом» должно включать в
себя:
1. Поиск и адаптацию персонала: поиск персонала; знакомство с организацией,
правилами, организационной структурой, порядком взаимодействия;
2. Оперативную работу с персоналом: обучение и развитие персонала;
оперативная оценка персонала, управление бизнес-коммуникациями, мотивацию
персонала и его оплату; организацию труда;
3. Стратегическую (только долгосрочную) работу с персоналом: управление
корпоративной культурой как совокупностью моделей поведения, которые
приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней
интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов
организации.
Во-вторых, закрепить за кадровыми службами прерогативу внедрения в
государственных органах систем менеджмента (международных стандартов серии
ISO), с учетом Концепции развития систем менеджмента в Республике Казахстан до
2015 года, разработанной РГП «Казахстанский институт стандартизации и
сертификации» Комитета по техническому регулированию и метрологии Министерства
индустрии и новых технологий Республики Казахстан [2].
В-третьих, принять действенные меры для использования кадровыми службами
государственных органов Республики Казахстан в своей деятельности внедрение
инноваций и информационных технологий в сфере кадровой политики.
В частности, внедрение кадровой инновации может потребовать изменения
функциональных взаимосвязей и функционального разделения труда, подготовки
персонала, найма специально подготовленных работников, психологической
поддержки персонала, информационного и финансового обеспечения.
Основой нововведения может быть: заказная инновация, разработанная внешней
специализированной организацией; собственная инновация, разработанная в
результате собственных исследований; проверенная практикой инновация,
реализованная в кадровой работе другой организации.
Нововведение в кадровой работе может быть задокументировано и представлено
в виде: новой кадровой политики; новой стратегии управления персоналом; новой
организационной структуры системы управления персоналом; новом положении,
например, об оплате труда или об аттестации персонала; новой схемы
функциональных взаимосвязей или функционального разделения труда; нового
положения о подразделении или новой должностной инструкции; новой методики
формирования кадрового резерва и т.п. [3].
Осознание необходимости автоматизации кадровой работы появилось не так
давно, однако, на рынке уже появились различные по функциональной
направленности автоматизированные системы управления персоналом.
Существующие в настоящее время системы можно разделить на следующие группы:
·
многофункциональные экспертные системы, позволяющие
проводить профориентацию, профотбор, аттестацию конкретных работников;
·
экспертные системы для группового анализа состояния
персонала, выявления тенденций развития отдельных подразделений и организации в
целом;
·
программы расчета заработной платы;
·
комплексные системы управления персоналом, позволяющие
формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о
сотрудниках, отражать движение кадров внутри, рассчитывать зарплату.
В условиях конкурентной борьбы фактор времени приобретает все большее
значение, поэтому принять оперативное решение может лишь руководитель,
способный быстро оценить сложившуюся ситуацию, для чего необходимо владеть
оперативной информацией о положении дел. Поэтому важным фактором является
возможность интеграции системы кадрового учета с системами бухгалтерского учета
и корпоративного управления.
Президент Республики
Казахстан - Лидер нации - Н. А. Назарбаев обозначил что надо:
«качественно улучшить кадровый состав государственной службы через введение
усовершенствованных методик отбора и профессиональной подготовки» [4].
Менеджеры по персоналу, используя
специализированную программную систему, смогут освободиться от выполнения
рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов. Учитывая,
что на работу с документацией кадровые работники тратят от 20 до 60% рабочего
времени, можно представить, насколько повышается эффективность работников
кадровых служб, если высвобожденное время используется для творческой и
аналитической работы. Хранение полной информации о кандидатах и сотрудниках
позволит эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников [5].
Модернизационные изменения, произошедшие за один год в
системе государственной службы показывают, что в рамках изучения персонала государственной службы есть
позитивные изменения. Проводятся социологические исследования. В результате
социологического опроса проведенного Академией государственного управления при
Президенте Республики Казахстан (-далее Академия) по выявлению слабых сторон в
деятельности государственных органов по критерию «управление персоналом
государственных органов», они оценены на неудовлетворительную оценку, 32,9% опрошенных негативно отозвались о
профессиональной подготовке кадров для государственной службы, деятельность
своих коллег на «отлично» отметили 13% опрошенных, на «хорошо» 41,2%,
«удовлетворительно» 38,4 опрошенных [6].
В целом, среди
государственных служащих наблюдается низкая мотивированность к эффективной
деятельности.
Работники кадровых служб должны нести ответственность за разработку и
применение таких кадровых технологий, которые обеспечат эффективное
функционирование всех компонентов управления персоналом в рамках действующих
нормативных правовых актов.
В современных условиях в управлении
персоналом, наиболее признанными считаются следующие
функции – планирование, организация,
мотивация и контроль, которые объединены связующими
процессами коммуникации и принятия решения. Поэтому
использование теории процессного подхода, подход,
основанный на концепции «бережливое производство» при организации труда
персонала является достаточно эффективным.
Бережливое производство подразумевает новые
принципы в менеджменте и организации деятельности государственного служащего.
Для этого используются следующие инструменты:
-точно вовремя (just
in time);
-5S
рациональная организация рабочего времени;
-кайдзен (концепция
непрерывного улучшения);
-управление потоком
создания ценностей;
-метод защиты от ошибок.
Использование этих
инструментов позволит иначе посмотреть на эффективность деятельности
государственного служащего, так как из 7-10 сотрудников, только 3 работают
эффективно, остальные выполняют вспомогательные функции, поэтому как сказал
Н.А.Назарбаев на совещании с государственными служащими корпуса «А» «По
заслугам человек должен продвигаться. Обычно двое пашут, а трое карандаши
переставляют со стола. Мы же видим, что не те, кто пахали, все делали, а те,
кто сидел, продвигается» [7]. Отсюда можно сделать вывод, что главные и ведущие
специалисты являются основой качественной деятельности государственной службы.
Эффективное управление
персоналом государственной службы имеет свои предпосылки.
1.
Открытость
к информации извне, т.е. проявление интереса к тому, что происходит у
конкурентов, что требует рынок;
2.
Стратегический
подход к управлению персоналом и партнёрство во взаимодействии между
стратегиями и управлением персоналом;
3.
Акцент
на ядро бизнеса и на стратегических целях развития для выявления
первостепенных, ключевых компетенций;
4.
Регулярная
инвентаризация компетенций организации;
5.
Знание
техники управления человеческими ресурсами.
Взгляд «внутрь» компании:
1.
Анализ
проектов, выполненных в прошлом году: какие новые компетенции приобретены и
приобретены ли или продолжается капитализация имеющихся компетенций?
2.
Анализ
процедуры передачи компетенций: как новые компетенции передаются внутри
организации и передаются ли?
3.
Анализ
развития компетенций ТОП–менеджеров и ведущих специалистов организации: как
развиваются их компетенции, передают ли они эти компетенции внутри организации?
Взгляд «из вне» (с точки зрения поставщиков и клиентов):
1.
Анализ
базы клиентов: изменение в количестве клиентов, динамика повторных обращений,
глубина общения, новые клиенты, удовлетворённость клиентов продуктами (услугами).
2.
Общение
с поставщиками: удовлетворенность поставщиков, в чём опережают конкуренты.
Приведём основные технологии,
используемые в HRM (Human
Resources Management – Управление человеческими ресурсами) для сохранения и
развития персонала [8]:
1.
Стратегия
управления человеческими ресурсами – определение ядра и стратегии организации.
Определение необходимых компетенций. Планирование персонала.
2.
Техники
управления человеческими ресурсами – дизайн работ, подбор, тренинг и оценка
персонала.
3.
Техники
взаимодействия человеческих ресурсов – индивидуальный подход к сотруднику
(выявление способностей), мотивация, контрактная система.
По мнению исследователей из Гарварда, эффективность
результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем
направлениям (англ. 4С – commitment, competence, congruency,
cost-effectiveness) [8]:
1.
Корпоративная
преданность (commitment). Лояльность сотрудников по отношению к организации,
личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника
своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести
кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками,
берущими расчет.
2.
Компетентность
(competence). Уровень квалификации работников, их профессиональные навыки, необходимость
их подготовки и переподготовки и потенциал для исполнения работы более высокого
уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и
подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть
сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать
высокопрофессиональных компетентных работников.
3.
Командная
согласованность (congruency). Означает, что и руководство, и сотрудники
разделяют взгляды на цели компании и работают совместно для их достижения. Эти
общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления
работой организации и создаются руководством через систему внутренних
коммуникаций, стиль управления, организационную систему и методы работы,
корпоративную культуру, но поддерживаться и выполняться ежедневно в процессе
выполнения работы они могут только работниками организации. Работники должны
испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать
общее дело. Несомненным признаком наличия в организации согласованности
является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.
4.
Корпоративная
эффективность с точки зрения затрат (cost –effectiveness). Корпоративная
эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании.
Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей
продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции
должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов,
организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые
рынком, и на изменения среды бизнеса.
Имеющийся зарубежный
опыт управления человеческим капиталом целесообразно использовать и в
Республике Казахстан. По оценкам отечественных и международных экспертов в республике
недостаточно высокий уровень компетенции управленцев, «кадровый застой»
руководящего аппарата, недостаток передовых знаний современных методов
управления. Некий консерватизм управленцев тормозит рост, как экономики, так и
человеческих ресурсов государственной службы, государственное образование не
обладает достаточной гибкостью и быстрой реакцией на современные тренды.
Сегодня в Казахстане
создана и действенно функционирует система квалификационных требований,
конкурсного отбора кандидатов на государственную службу и продвижения
государственных служащих. В соответствии с этим, надо укреплять
институциональные основы обучения кадров государственной службы Республики
Казахстан. Однако, проблема дефицита современных профессиональных
государственных служащих сохраняет свою остроту, так как модернизация государственного управления,
имеющая целью создание компактного и высокоэффективного государственного
аппарата, обязывает к прорывному улучшению качества управленческих ресурсов. Централизация управления персоналом государственной службы позволит усилить
аналитическую работу, результатом которой будут необходимые методические и иные
рекомендации, позволяющие минимизировать временные затраты работников кадровых
служб государственных органов и предоставляющие возможность оперативного
выполнения функций по управлению персоналом.
Литература:
1. Материал из Википедии. Свободная энциклопедия [электрон. ресурс]. –
Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki.
2. Концепция развития систем менеджмента в Республике Казахстан до 2015
года [электрон. ресурс]. – Режим доступа:
http://www.memst.kz/ru/SECTION_ID=160.
3. Классификация нововведений в кадровой работе и их характеристики
[электрон. ресурс]. – Режим доступа: http://www.hrfaq.ru.
4.
Послание Президента Республики Казахстан - Лидера нации Нурсултана Назарбаева
народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2050»: новый политический курс
состоявшегося государства»// http://www.akorda.kz.14.12.2012 г.
5 Информационные технологии в кадровом менеджменте [электрон. ресурс]. –
Режим доступа:
http://www.aliancetuva.ru/1c_articles/Informacionnye_texnologii_v_kadrovom.html.
6. Есимова Ш.А., Шонбаева А.Н. Слабые стороны в деятельности
государственных органов Казахстана (Результаты социологического опроса
государственных служащих.//Государственное управление и государственная
служба.-№4.-2013.-С.117,118.
8.
Human capital what it is and why
people invest it.- Jossey- Bass.- 1999.- 544 р.
9.
О системе ежегодной оценки деятельности центральных
государственных и местных исполнительных органов областей, города
республиканского значения, столицы: Указ Президента Республики Казахстан от 19
марта 2010 года № 954 [электрон. ресурс]. – Режим доступа: http://www.kyzmet.kz