Экономические науки/ 10.Экономика предприятия

К.э.н. Шнякина Ю.Р.

Поволжский государственный университет сервиса, Тольятти

Конкурентные преимущества как основа формирования конкурентной стратегии фирмы

Основой любой стратегии считаются достигнутые фирмой конкурентные преимущества. Определение конкурентных преимуществ – главная функция стратегического управления организацией. На сегодняшний день, теория стратегического управления подразумевает множество подходов к составлению и применению конкурентных стратегий. В исследование аспектов формирования и реализации конкурентных стратегий существенный вклад внесли такие ученые, как Г.Хамел, И.Ансофф, П.Друкер, К. Пракалад, Г. Б. Клейнер и другие. В данных работах продемонстрированы проблематики, основанные на практическом и методологическом значении. Но все же не полностью проанализированы вопросы связанные с формированием основных конкурентных преимуществ на различных стадиях жизненного цикла фирмы. Следует не только создавать конкурентное преимущество, но и как можно дольше сохранять его значимость и ценность. Для этого базовые конкурентные стратегии необходимо основывать на алгоритмах создания основных конкурентных преимуществ. И как следствие точно сформированная стратегия уже сама по себе является конкурентным преимуществом.

Вертикальная интеграция (степень владения одной инфраструктурой) понижает действие конкурентных сил и таким образом создает посыл образования синергетического эффекта.

Синергетический эффект – это когда в итоге слияния или соединения отдельных долей или структур достигается увеличение отдачи деятельности. Синергетический эффект достигается путем:

- экономии от масштаба;

- объединения взаимодополняющих ресурсов и проработка «узких мест» с последующим устранением;

- экономии вследствие снижения транзакционных издержек;

- увеличения способности к внедрению инноваций.

При вертикальной интеграции существуют барьеры достижения конкурентных преимуществ:

- высокая степень удовлетворения  потребности в капитале,

- доступность сырьевых ресурсов,

- экономия на объемах и масштабах,

- подходящее размещение производства,

- обязательный опыт в производстве,

- доступ к каналам сбыта и распределения,

- наличие НМА (торговые марки, патенты, лицензии).

Грамотно построенная цепочка определения стоимости является одним из основных конкурентных преимуществ. На основании детального анализа цепочки ценностей можно выявить потенциальные возможности разных видов деятельности, которые  могут служить источником конкурентного преимущества по дифференциации или издержкам. Поэтому интеграция влечет более обширные возможности для формирования эффективной и гибкой конкурентной стратегии. Исходя из этого, реализация данной стратегии роста через вертикальную интеграцию является и стратегией формирования устойчивых конкурентных преимуществ.

М. Портер отмечал, что как бы компания ни полагалась на такие конкурентные преимущества как сокращения издержек, она должна добиваться полного равенства или приближенного равенства в основах дифференциации своих товаров и услуг по отношению к продуктам своих конкурентов [3].

Вследствие сокращения издержек проявляется синергетический эффект. Но разовая экономия, возникающая при интеграции, не может являться конкурентным преимуществом, вот почему процесс поиска путей снижения себестоимости должен осуществляться беспрерывно. Так же, в успешной реализации стратегии конкурентного преимущества немалую роль играет структура затрат. Достижение лидерства по издержкам способствует созданию потенциала получения устойчивой прибыли.

На стадии подъема компании синергетический эффект получают за счет усиления рыночных позиций. Из-за того что в интегрированное создание вступают уже действующие компании, они привносят в объединение собственный набор конкурентных стратегий и преимуществ. Наверное имеет возможность существовать опыт и навыки персонала торговая марка или имя, а так же организационная культура. Получается, что уже на стадии сотворения объединения реализуются условия для исследования стратегии дифференциации. Конкурентоспособные преимущества на базе снижения потерь не так устойчивы, как преимущества, в основе которых лежит дифференциации. При изменении статуса фирмы из стадии возникновения в стадию подъема у организации создается собственный новый набор конкурентных преимуществ. Если он сформирован, то у компании возникает вероятность охвата большей доли рынка и получения наиболее высочайшей выгоды. Способы снижения себестоимости часто копируются, и конкурентоспособное преимущество теряет важность, если на неизменной основе никак не вводить организационные, научно-технические и остальные новации. Сама стратегия лидерства по издержкам связана с огромным риском внедрения конкурентами современной технологии и несвоевременного реагирования компании на какие-либо внешние конфигурации.

Таким образом, для такого, чтоб сформировать конкурентоспособный потенциал на стадии подъема, нужно использовать стратегию дифференциации. Посыла для исследования предоставленной стратегии уже сделаны на стадии возникновения. В рамках предоставленной стратегии может быть повышена цена, расширение ассортимента, наличие различий от конкурентов.

М. Портер отмечал, если организации удалось применять две или более стратегии одновременно, то это гарантированный успех. Но такая ситуация связана с высоким риском «застревания на середине». Поэтому, если фирма выбирает в качестве стратегии дифференциацию, то она должна стремиться к равенству издержек относительно конкурентов, должна сокращать расходы во всех областях, которые не имеют прямого отношения к выбранному направлению дифференциации [2]. Низкая себестоимость как конкретное конкурентное преимущество сохраняет свою ценность в долгосрочном периоде.

Если организация осуществляет переход от стратегии лидерства по издержкам к стратегии дифференциации, то все конкурентные преимущества объединяются в новую единую целью в рамках новой стратегии. Именно за счёт этого можно достигнуть следующего уровня синергетического эффекта, а он, в свою очередь, выражается в создании конкурентоспособного потенциала.

Когда фирма располагается в стадии зрелости, то уже наблюдается, за счет каких конкурентных преимуществ достигается желаемый итог. У конкурентов формируются способности учиться и вводить данный положительный опыт. Стремительный подъем организации на предоставленном шаге имеет возможность существовать, достигнут лишь путем отвлечения покупателей от конкурентов. Предприятие начинает собственными силами влиять на внешнюю среду и пробовать видоизменять ее условия. В данном случае крупная часть конкурентных преимуществ становится неактуальной либо утрачивает собственную важность. Если в вышеназванных критериях не образовать новейшие конкурентоспособные преимущества, то можно потерпеть фиаско в конкурентоспособной борьбе. Так как темп подъема доли рынка сдерживается в взаимосвязи с ужесточением конкурентной борьбе, то в рамках стратегии углубления, разрешено использовать стратегию концентрацию на конкретном сегменте [1].

При переходе на эту стадию еще никак не сформировались достаточные условия для заметных конфигураций, конкурентоспособным преимуществом выступают неповторимые активы, приобретенные при интеграции, поэтому будто крупная часть конкурентных превосходств устарели. Если же нет, то у организации уже сотворен высочайший потенциал удержания конкурентных преимуществ. Однако как ни крути, переход в стадию регресса неминуем в взаимосвязи с исчерпанием резервов внутреннего подъема. На данной стадии нужно использовать последующую стратегию развития и в ее рамках конкурентную стратегию. Уже на данной стадии закладываются базы новейших конкурентных преимуществ, которые на стадии возникновения компании в новоиспеченном качестве станут проявляться посылами для формирования новейшей конкурентоспособной стратегии.

Следовательно, поэтапное создание долговременных конкурентных преимуществ на каждой стадии жизненного цикла имеет возможность стать основой для исследования эластичной конкурентоспособной стратегии. После постановки цели и выбора стратегии развития необходимо приведение ресурсов в соответствие с потребностями. И так как категория многофункциональных стратегий считается более эластичной в системе стратегического планирования, то в рамках исследования данных стратегий разрешено выполнить аккумулирование и распределение ограниченных ресурсов для обеспечения достижения установленных целей.

Литература:

1. Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. – М.: Наука, 2013. – 96 с.

2. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость  /  http://articles.excelion.ru

3. Шнякина Ю. Р., Салонина Я. В. Практические подходы к оценке эффективности деятельности предприятия//Вестник ПВГУС. Серия Экономика. -Выпуск № 3 (23)/Поволжский гос. ун-т сервиса. -Тольятти: Изд-во ПВГУС, 2012. -С. 164-168.