Здойма А. М.

НТУУ «Київський Політехнічний Інститут», Україна

Технологія прийняття управлінських рішень

Вирішення проблем – досить складний процес, бо йдеться про нескінченну послідовність взаємозв'язаних кроків. Для вирішення проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес вирішення проблеми ми представляємо як п’ятиетапний (плюс впровадження і зворотний зв'язок), фактичне число етапів визначається самою проблемою.

ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно одному, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Проте дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось повинне відбутися, але не відбулося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде попереджуючим управлінням. В цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для отримання вигоди з можливості, що представляється.

ФОРМУЛЮВАННЯ ОБМЕЖЕНЬ І КРИТЕРІЇВ УХВАЛЕННЯ РІШЕННЯ. Коли керівник діагностує проблему з метою ухвалення рішення, він повинен усвідомлювати те, що саме можна з нею зробити. Багато можливих рішень проблем організації не буде реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації ухвалених рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути організації сили, що знаходяться зовні, - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження дій, що коректують, звужують можливості в ухваленні рішень. Перш ніж переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде даремно втрачена маса часу. Ще гірше, якщо буде вибрано нереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.

ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Проте на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того, розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду всього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.

ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Проте якщо проблема складна і доводиться приймати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде якнайкращим вибором. В цьому випадку головна роль належить хорошому судженню і досвіду. [2, с. 206]

ЗВОРОТНИЙ ЗВ'ЯЗОК. Ще однією фазою, що входить в процес ухвалення управлінського рішення і починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. По Харрісону: «Система відстежування і контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися в період ухвалення рішення». На цій фазі відбувається вимірювання і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотний зв'язок - тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівникові скоректувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку.

Для прийняття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови; право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність. [1, с. 220]

Управлінські рішення є багатоаспектними і містять економічну, соціальну, організаційну, правову, психологічну і педагогічну складові. Успішне рішення має бути: науково обґрунтованим, цілеспрямованим, кількісно та якісно визначеним, правомірним, оптимальним, своєчасним, комплексним, гнучким, повністю оформленим. Функції управлінського рішення. Зміст управлінського рішення розкривається у скеровуючій, координуючій та мобілізуючій (стимулюючій) функціях, які воно виконує в загальній системі управління виробничо-господарською діяльністю організації. Скеровуюча функція. Будь-яке рішення розробляють, орієнтуючись на певну стратегію управління соціотехно-економічною системою, тобто з урахуванням довгострокової перспективи. У рішенні формулюють конкретне завдання, яке потрібно виконати у певний строк. Координуюча функція. Управлінське рішення визначає місце кожної ланки, підрозділу, працівника організації у вирішенні поставлених завдань, погоджує та взаємопов'язує їх дії та необхідні ресурси у часі і в просторі. Функція координації (узгодження) у поєднанні з іншими заходами повинна забезпечити злагодженість дій трудового колективу, ритмічність виконання виробничої програми. Мобілізуюча (стимулююча) функція. Завдання її полягає у забезпеченні найповнішої активізації окремих виконавців, трудових колективів для досягнення сформульованих у рішенні цілей.

Література:

1. Кузьмін О Є. Основи менеджменту [Текст] : підручник / О. Є. Кузьмін, О. Г. Мельник. — К. : Академвидав, 2003. — 416 с. — ISBN 966-8226-04-6.

2. Мескон М. Х. Основы менеджмента [Текст] / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — Пер. с англ. — М. : Дело, 2002. — 704 с. —

ISBN 0-06-044415‑0 (англ.). — ISBN 5-7749-0126-2 (рус.).

3. Drucker Peter Managing for Results [Text] / Peter Drucker. — New York : Harper & Row, 1964.