Волгоградский государственный технический университет, Россия

Модель внутренней среды малого предприятия

Согласно ресурсной концепции фирмы, соперничество фирм есть конкуренция их бизнес-моделей, а конкуренция товаров – лишь ее внешнее проявление.

Целью данной статьи является разработка эффективной и в тоже время простой для восприятия и реализации шаблонной модели внутренней среды малого предприятия, опираясь на которую руководитель сможет выстроить собственную конкурентоспособную модель, учтя особенности своей компании.

Спецификой малых предприятий ввиду небольшого штата является возросшая роль каждого члена коллектива.

В «Маркетинговых войнах» Э. Райса и Дж. Траута говорится, что нельзя делать ставку на «лучших людей», что битвы выигрывают количеством. Однако они рассматривали компании-гиганты, занимающие лидирующие позиции на рынке. Для малого же предприятия глупо искать силу в количестве. Сделать ставку на «лучших людей» - это риск, на который может пойти руководитель малой фирмы. Однако это не должно означать слепую надежду на качество своего персонала. «Лучшие люди» должны быть созданы самой организацией.

Несомненно, такую задачу перед собой ставит всякая организация, составляя корпоративную философию, которая должна стать совестью сотрудника. Но едва ли были случаи, когда эти мери предупреждали и избавляли крупные компании от оппортунистического поведения отдельных сотрудников. Иначе дело обстоит с малыми предприятиями, где все и вся на виду. В таких условиях в силах грамотного руководителя объяснить каждому члену штата важность и эксклюзивность выполняемой им функции, показать всю цепочку ценностей и определить его личное место в этой цепочке.

Сотрудник малого предприятия должен понимать две вещи:

– На него возложена важная функция, от исполнения которой зависит успешность всего предприятия, то есть его личная и общая выгода.

– Незаменимых людей нет. Этот старый армейский принцип должен восприниматься не как угроза неминуемого увольнения в случае провала возложенных на работника задач и делать, таким образом, из руководителя врага, а как стимул к лучшей работе. Положительную роль здесь играет внутренняя мобильность кадров: если работник не справляется с ответственной, сложной и соответственно высокооплачиваемой работой, можно или предложить ему менее сложную и менее оплачиваемую работу, или отдать часть его обязанностей коллегам, скорректировав заработную плату.

Для эффективного управления производственно-сбытовой деятельностью необходимо последнюю разобрать на составляющие – отдельные операции. Эти операции представляют собой задачи базового уровня, выполнение которых ведет к достижению стратегических целей. Их можно разделить на три вида:

- требующие профессиональную квалификацию;

- не квалифицированные, но требующие дополнительную подготовку;

- не требующие квалификации и дополнительной подготовки.

Определив операции необходимо оптимально распределить их среди работников. Иными словами, так как навыки персонала являются ресурсом, необходимо так комбинировать ресурсы компании, чтобы создать особую компетенцию, повышающую конкурентоспособность компании.

Для этих целей руководитель должен разделять работников на два вида:

- специалисты или квалифицированные работники;

- неквалифицированные работники.

Специалистов в свою очередь необходимо котировать по признаку заменимости и разделять их на три вида:

- заменимый моментально;

- заменимый в краткосрочном периоде;

- эксклюзивный (для замены необходимо значительное время).

Кроме того, в малом бизнесе в целях организации эффективной работы важно формировать коллектив не просто набором отдельных специалистов, а путем создания дееспособных рабочих групп, в которых будет происходить коллективное решение проблем. Специфика такого организационного подразделения предполагает неформальное исполнение власти с выделением неявных лидеров. Авторитет руководителя в таких условиях в большей степени, нежели в других организационных структурах, основан на профессиональных качествах и трудолюбии. В его, руководителя, силах способствовать эффективному формированию групп и наладить прогрессивные взаимоотношения с группой, в особенности с ее лидером.

Так как базовых операций и работников в малых предприятиях, как правило, небольшое количество, можно предложить матричную модель распределения операций.

Таблица 2

Матрица распределения операций

Операции		Руководи-тель	Квалифицированные работники				Работники, не имеющие квалификации
			Группа А				Группа Б
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
Требующие квалификацию	1
	2
	3
	4

Требующие дополнительную подготовку	6
	7
	8
	9

Не требующие квалификации и подготовки	11
	12
	13
	14

Эта модель позволяет руководителю быстро ориентироваться в изменяющихся условиях и обеспечивает гибкость организационной структуры фирмы, что является несомненным конкурентным преимуществом малых предприятий.

Но управление организацией не ограничивается распределением задач.

Ниже приведена модель организации деятельности малого предприятия достаточно простая для понимания и реализации и в то же время эффективно компилирующая решение текущих задач для исполнения общей миссии, предупреждающая возникновение конфликтных ситуаций, и минимизирующая возможность провалов.

Рис. 1 Модель организации деятельности малого предприятия

На первом этапе происходит сношение организации с внешней средой, прежде всего, с рынками сбыта и сырья. Это подразумевает действия руководителя по маркетингу и снабжению. Исходя из этого на втором этапе руководитель принимает решение об организации производства. На третьем этапе это решение доносится до всего коллектива. Подчиненные при этом должны уяснить общую задачу, и срок ее выполнения. Также руководитель должен предложить, какие конкретные операции выполнять каждому работнику, опираясь на данные матрицы распределения операций. Далее на четвертом этапе группы обсуждают между собой и с руководителем порядок действий и сроки выполнения работ с тем, чтобы оптимизировать производственный цикл. Наконец, на пятом этапе определяются задачи отдельных членов групп таким образом, чтобы группа наилучшим образом справилась со своей функцией. Обсуждение происходит между членами одной группы с участием руководителя.

Как видно, главное условие эффективной работы организации по данной модели – непрерывный диалог руководителя с коллективом предприятия и принятие совместных решений.

Из всего сказанного можно сделать вывод о том, что малые предприятия, в большей степени подверженные внешним рискам, имеют ряд внутренних конкурентных преимуществ, связанных с неформальностью и гибкостью организационной структуры. Но то, насколько эффективно будут поддерживаться и эксплуатироваться эти преимущества полностью зависит от таланта руководителя.

Литература:

1. Акулов В. Б. Теория организации: Учебное пособие / В. Б. Акулов, М. Н. Рудаков.-[Электронный ресурс].-Режим доступа:

http://www. polbu.ru/akulov_torganizat/ch11_all.html

2. История экономических учений: Учебное пособие [Текст] / Под редакцией В. Автономова, О. Ананьина, Н. Макашевой.-М.: ИНФА-М, 2000.

3. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов [Текст] / Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и переработанное. - М.: ДеКа, 2003.

4. Портал дистанционного консультирования малого предпринимательства/Менеджмент на малых предприятиях.-[Электронный ресурс].-Режим доступа:

http:// www.dist-cons.ru/modules/mp/mp1/text1_19.html

5. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб – практ. Пособие– 2-е изд. [Текст] / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело, 2000.