Економічні науки / 6. Маркетинг і менеджмент

Валентина Грабчак

Науковий керівник – Синицька О.І.

Вінницький торговельно-економічний інститут КНТЕУ

МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ ЯК ФАКТОР ЗРОСТАННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ТРАНСНАЦІОНАЛЬНИХ КОРПОРАЦІЙ

Успіх інтеграції значною мірою визначається станом вирішення проблем управління персоналом і мотивації. Що як наука і мистецтво в умовах стрімких інноваційних процесів поступово трансформується в управління інтелектуальним капіталом, оскільки людський ресурс – це сьогодні головний нематеріальний актив корпорацій і фактор успіху в конкурентній боротьбі.

У широкому розумінні мотивацією є сукупність рушійних сил, що спонукають людину до виконання певних дій. Ці сили можуть мати як зовнішнє, так і внутрішнє походження і змушувати людину свідомо чи несвідомо робити ті чи інші вчинки.

У системі управління персоналом в транснаціональних корпораціях (ТНК) підсистема стимулювання посідає важливе місце. Існують різноманітні проблеми визначення певних факторів мотивації, культурних традицій, особливостей країн, оптимальних рівнів оплати праці.

Форми стимулювання персоналу поділяються на чотири групи [1, с. 172]:

1) загальна матеріальна винагорода розглядається як база для кожної країни та умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди працівника міжнародної фірми. Другий рівень – надбавки, доплати, додаткові виплати, премії – складає в сумі до 60% загальних виплат;

2) компенсації – це специфічний набір інструментів стимулювання працівників. Це головне, що відрізняє системи винагороди в «домашньому» середовищі від міжнародного. Фірми компенсують працівникові реальні та передбачені затрати, які пов’язані з пересуванням;

3) нематеріальне стимулювання являє собою класичні форми мотивації співпрацівників за винятком матеріального стимулювання, а також ігри, конкурси та програми загального та спеціального навчання;

4) змішане стимулювання – це комбінування матеріальних та нематеріальних форм, що є необхідним додатком до загального стимулювання та компенсації.

Практика оплати праці безпосередньо впливає на конкурентні переваги ТНК як в локальному, так і в глобальному масштабах. Розмір оплати праці залежить від наступних чинників: кошти, вкладені в бізнес; попит та пропозиція на певні професії в даному регіоні; вартість життя; законодавча база країни; особливості відношень «наймач – працівник – профспілки».

Тип оплати праці, в свою чергу, залежить від традицій, податків та вимог уряду. ТНК часто встановлюють вищу заробітну плату, ніж місцеві компанії, щоб привернути увагу висококваліфікованої робочої сили з уже діючих підприємств.

Розмір та розподіл витрат зі страхування та техніки безпеки в країнах можуть бути різними. Однак при здійсненні закордонних операцій корпорації включають ці витрати до програми компенсацій.

У більшості випадків ТНК використовують такий компенсаційний підхід:

- «домашня» шкала компенсацій плюс надбавки, які є диференційованими для кожного філіалу. Ця система створює надійну базу для розрахунку розміру оплати менеджера в країні перебування штаб-квартири;

- шкала компенсації, прив’язана до громадянства працівника. Система використовується переважно для менеджерів з країн, що розвиваються;

- глобальна шкала компенсації. Це система передбачає встановлення однакової винагороди за однакову роботу незалежно від громадянства.

При визначенні винагороди співробітника, який знаходиться у відрядженні, виникають наступні питання [2, с. 24]:

- Який оклад запропонувати йому? В якій валюті?

- Трудове законодавство якої країни діятиме в таких випадках?

- Які додаткові пільги розповсюджуватимуться на нього?

Фірма вирішує ці питання, виходячи з конкретної країни, характеристики посади та особистості співробітника, який знаходиться у відрядженні.

Для більшості людей, які виїжджають за кордон, вартість життя збільшується. Але залежно від тривалості перебування співробітника за кордоном поправки на вартість товарів і послуг можуть змінюватись.

ТНК враховують розмір вартості життя, використовуючи один із наступних варіантів:

- збільшують компенсацію, якщо вартість життя за кордоном вище;

- не зменшують компенсацію, якщо вартість життя за кордоном нижче;

- усувають диференціацію оплати праці, коли менеджер повертається додому.

Але слід зазначити наступне: практика міжнародного бізнесу показує, що універсальної системи винагород, яка була б придатною для кожного типу працівників та кожної країни, не існує.

Та розглядаючи таке питання, як ефективне використання мотивації в менеджменті персоналу, можна зробити висновки, що під впливом сучасних методів мотивації в провідних фірмах нині склалася нова філософія менеджменту персоналу, де знайшли відображення як традиційні, так і нетрадиційні підходи щодо впливу на поведінку людей.

Література:

1. Дубчак І.В. Мотивація персоналу як складова ефективного функціонування транснаціональних корпорацій в сучасному економічному середовищі // Актуальні проблеми економіки. – 2004. – №7. – с. 170-176

2. Кудря Я.В. Нові підходи до кадрової корпоративної політики в управління персоналу // Проблеми науки. – 2006. – №7. – с. 21-27