Экономические науки

5. Управление трудовыми ресурсами

Захаріна Олена Василівна

Кременчуцький державний політехнічний університет

імені М. Остроградського

Єдність колективу,
як фактор безпеки підприємства

У літературі часто звертають увагу на низьку продуктивність праці розлагодженого колективу, але не довелося зустріти паралелей із безпекою підприємства. Адже саме від захищеності бізнесу від ризиків залежить його прибутковість та надійність.

У наш час все гостріше стає проблема отримання прибутків як окремо громадян, так і підприємств в цілому. Але, максимізуючи прибуток за рахунок міжособистісних відносин колективу, фірма не довго зберігатиме конкурентоспроможність. Працівники, що знаходяться у постійному стресі не зможуть виконувати роботу належним чином. У даній роботі досліджуються ризики підприємства, що спровоковані саме атмосферою у колективі та методи недопущення антагоністичних конфліктів. Основна загроза йде від співробітників, службовців, працівників. Ті, хто має прямий доступ до грошей та товарів, є первинним джерелом ризику, але це не виключає, що інші працівники, які мають значно менші можливості для незаконних дій, не займаються цим.

Від того, як менеджер організує роботу та контролює її виконання, залежать масштаби шахрайства. Є необхідність з боку керівництва чіткого розмежування добра та зла де заохочувалося б чесне відношення до роботи та додержання етичних норм із обов’язковим засудженням злочинних дій.

У журналі «Капітал» наведено таку статистику: до 80% збитків фірма несе через пряму участь власних працівників у злочинних діях; у складі персоналу будь-якої фірми наявні: 25% чесних людей, що залишаться такими незалежно від ситуації; 25% співробітників, що тільки чекають слушної нагоди отримати власну вигоду за рахунок інтересів фірми; 50% осіб, що або залишаться відданими, або намагатимуться отримати вигоду (це залежить від обставин).

Пропонується можливість максимального зниження ризику „зради”, контролю та запобіганню небажаним наслідкам. Це – усвідомлена, організована, послідовна та цілеспрямована кадрова політика, що базується на трьох основних принципах: розумний відбір персоналу за допомогою сучасних методів; продумана та грамотно збудована система винагород та службового росту; організаційна культура, що підтримуватиме сприятливі для співпраці відносини.

На підприємствах малого бізнесу Кременчуцького промислового району доцільно було б використовувати японську модель роботи з персоналом, що отримала назву „Три розділові знаки”.

Персонал? Саме знак питання потребує максимального об’єму інформації про здібності, схильності та можливості кожного конкретного співробітника фірми. Цей процес починається з моменту подання заяви про прийняття на роботу та до останнього дня роботи на фірмі. Опит праці провідних кадрових менеджерів довів, що людину можна пізнати: в процесі інтерв’ю – на 20%, шляхом тестування – на 40%, за поведінкою в ситуаціях – на 60% та на роботі – на 80%. Сукупність цих показників дозволяє ефективно здійснювати відбір персоналу.

Персонал. Освоєння персоналу включає діяльність з розстановки кадрів, формуванню колективів, організації роботи, оцінки та стимулюванню праці.

Для недопущення антагоністичних конфліктів, що серйозно налаштовують працівників один проти одного та руйнують робочу, дружню атмосферу. Пропонується використовувати різноманітні заходи. Серед них – створення змішаних, за статевою ознакою, колективів. Легше встановити границі можливостей керівника коли посадовий ріст відбувається від однієї посади до іншої.

При досягненні піку вдосконалення спеціалісту, його переміщення може відбуватися тільки горизонтально.

Персонал! Дії із закріплення кадрів на робочому місці направлені на розвиток персоналу та на зниження його плинності. Виділимо три фактора:

1. Морально-психологічний. Передбачає створення в колективах атмосфери, яка б стимулювала доброзичливі відносини працівників при виконанні виробничих завдань та пропагувала взаємодопомогу, розуміння, щирість.

2. Соціальний. До нього відноситься можливість професійного та кар’єрного росту працівників. Щоб не створювати у колективах атмосферу занепокоєння та ворожості до можливих конкурентів на зайняття посади, керівництву бажано використовувати в своїй практиці теорію „Зет”, що включає такі принципи: відмовлення від звільнень; участь керівництва та працівників в прийнятті рішень, що стосуються їх роботи; програми службової кар’єри, що передбачають ротацію кадрів за різноманітними функціональними областями організації, а не просування тільки в одній, спеціалізованій функціональній області; явне піклування та націленість на забезпечення добробуту всіх працівників.

3. Матеріальний. Забезпечує суміщення цілей компанії з особистими цілями її працівників. Тому важливе значення має сприяння створенню зручних, комфортних умов праці та можливості рішення як змога більшої кількості особистих проблем персоналу.

Широкого розповсюдження набула практика матеріального заохочення працівників до підвищення якості виконуваної роботи. Але стимулювання само по собі шкідливе, воно породжує пасивних працівників, які чекають окрім зарплатні ще й обов’язково стимулу від адміністрації.

Важливу роль в закріпленні та розвитку персоналу фірми грає його освіта. Але вчитися потрібно для виконання сьогоднішньої роботи.

Система „домашньої” освіти передбачає здійснення навчання безпосередньо керівниками та провідними спеціалістами організації. При такому варіанті „з рук до рук” передаються не тільки професійні знання, а й система ціннісних орієнтацій організації, її етичних норм, атмосфера та культура.

Але застосування японського методу організації роботи персоналу в Україні пов’язано із багатьма складностями. Наявність ринку праці, армії спеціалістів, що готові у будь-який момент зайняти місце працівника, обертається ростом виробничості праці. Але в Україні хоча і є вільні трудові ресурси, це не означає, що можна знайти необхідного працівника.

В наш час серед потенційних працівників перевага віддається „компенсаційному пакету”, що являє собою визначений перелік соціальних стимулів. При нерозвиненому ринку послуг в Україні корпоративний спосіб вирішення соціальних питань здобуває значно більшу вагу та чисто психологічно може навіть перевищити матеріальні стимули.

Необхідно визнати, що кожний працівник являє собою особистість з її неповторними вимогами, інакше здатність організації досягнути намічених цілей буде поставлена під загрозу. Менеджерів часто називають виконавчими керівниками, тому що головний смисл їхньої діяльності в тому, щоб забезпечити виконання роботи даної організації. В даній роботі проаналізовано можливі причини гіпотетичної „зради” та розроблений комплекс заходів щодо їх усунення.

Керівник повинен визнати, що задоволений роботою та умовами праці персонал є запорукою успіху бізнесу.