Формирование бюджета предприятия

 

к.э.н., Г.Д. Аманова

Евразийский национальный университет имени Л.Н.Гумилева

г. Астана, Республика Казахстан

 

В процессе деятельности хозяйствующего субъекта его руководители ежедневно принимают различные решения, касающиеся как текущей, так и перспективной деятельности предприятия. Всякий раз принятие решения основывается на результатах более или менее развернутого и формализованного анализа.

Цена ошибок, допущенных при разработке планов разных уровней, достаточно высока, поэтому весьма важным оказывается проводимый заблаговременно глубокий и всесторонний анализ целей предприятия и путей их достижения.

Управление предприятием невозможно без осуществления контроля за реализацией его планов. Ускорение организации выпуска новой продукции в современных  экономических условиях выступает в качестве важнейшего инструмента управления запросами потребителей. Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов экономической политики. В связи с этим для предприятий становится важным производство различных видов изделий при постоянном освоении новых сфер деятельности и следовательно, планирование в условиях рынка приобретает новое значение.

В этих  условиях планирование и контроль результатов и их компонентов невозможны без формирования бюджета как ос­новного  инструмента управления, обеспечивающего точной, полной  и свое­временной информацией руководство. С его помощью должны осуществ­ляться  разработка стратегии эффективного развития промышленного пред­приятия в условиях конкуренции и нестабильности.

Бюджет предприятия может быть представлен в виде сметы – выраженного в денежном измерении плана, который используется для оценки результатов будущих операций.

Поскольку бюджет государства формируется за год, то мы разделяем точку зрения тех авторов, которые указывают этот срок.

В экономической литературе существует и ряд мнений по поводу толкования понятия «бюджетирование». Так, Ч.Т. Хорнгрен пишет, что «бюджетирование – неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования, где выделяются такие стратеги­ческие  аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов в теку­щем и проектируемом рыночном спросе» [1, с.98].

Ю. Бригкхем и Л. Гепенски считают, что «бюджетирование представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, а также представленных количественно. Его также можно определить как процесс принятия решений, через который предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов» [2, с.256].

Планирование последовательно распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего руководителю сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт»), с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность. С помощью бюджетов осуществляется контроллинг (controlling) экономической системы – управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо-часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т.д. Платформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет – система учета фактических затрат и расчета экономических показателей [4, с.37] .

В условиях плановой экономики существовали планово-экономические отделы, которые занимались разработкой нормативов и составлением смет (в некоторых книгах budgeting переводится с английского как составление смет). Проблемой было то, что планово-экономический отдел никак не был связан со сбытом и вместе они не были связаны со складом. Отсюда следует один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с экономическим планированием содержит технология бюджетирования. Кратко – это системный подход к формулированию внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. В результате бюджетирования составляется комплексная система взаимоувязанных планов, обоснованная маркетинговыми прогнозами, – единая картина бизнес процесса компании, на которой выделены зоны ответственности руководителей подразделений. Результатом работы планово-экономического отдела в прошлом был план производства, практически не согласованный с работой других подразделений и подчиненный плану по сбыту, составленному «от достигнутого», без применения методик маркетингового анализа.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предпри­ятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят отражение в долгосрочных и стратегиче­ских планах предприятия.

Стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством предприятия сложную задачу – овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений  между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.

В промышленности строительных материалов бюджетирование представляет собой единую систему, которая  рассматривает его цели и задачи,  контроль исполнения на всех стадиях.

В процессе планирования руководству компании для принятия управленческих решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются начальники цехов. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и начальники цехов могут более взвешенно осуществлять планирование при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено по поводу общей картины в рамках организации и ее долгосрочных целей.

В Казахстане после отхода от централизованного планирования каждое предприятие разрабатывает свой бюджет самостоятельно. Изучая западный опыт внутрифирменного планирования, и переходя к специфике отечественных экономических условий, необходимо проводить корректировку методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей отраслей производства строительных материалов.

Соответственно в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства – сырье и материалы, труд, топливо, то есть по ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения цен как на продукцию предприятия и соответственно уровень сбыта, так и на необходимые для осуществления деятельности ресурсы.

Относительно каждого вида ресурсов требуется сделать свой прогноз. Ресурсный бюджет помимо изучения ожидаемых макроэкономических условий в будущем (макросреды) опирается на данные отчетности за предыдущие периоды. Анализируя их, можно проследить тенденции по всем составляющим.

Рассматриваемая в ежемесячном плане доходов и расходов информация, поступающая из цехов предприятия или различных подразделений, уточняет как доходную, так и расходную части, а также устанавливает баланс этих двух частей. В течение месяца контролируется выполнение плановых заданий по  данным статьям с расчетом отклонений. Для того чтобы  осуществлять эффективное управление предприятием, в начале каждого квартала проводится прогнозирование исполнения бюджета о том, какие происходят изменения, не предусмотренные бюджетом, и какое они оказывают влияние на основные показатели предприятия. После этого, в соответствии с создавшейся ситуацией руководитель предприятия принимает решения об изменениях годового бюджета по соответствующим статьям.       

Если подходить с позиции менеджмента, бюджетный метод дает возможность заранее формировать ясное представление о структуре деятельности предприятия, регулировать объем расходов, соответствующих общей сумме поступлений денежных средств, на основании чего должно быть обеспечено финансирование. В области маркетинга (изучение продукции строительных материалов и рынков сбыта) даются точные прогнозы, с помощью которых можно определить наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия, которые должны быть взаимоувязаны по срокам и обеспечены имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления. Для организации общего управления этот метод определяет место каждой функции и ее значение, а также позволяет обеспечить координацию деятельности всех служб управления предприятием и тем самым действовать совместно  для достижения в доходной и расходной частях результатов. Следующим этапом является управление затратами, где данный метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов, а также обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями. На заключительной стадии разрабатывается общая стратегия развития предприятия, где метод дает количественную характеристику деятельности предприятия, которая и сигнализирует руководству предприятия об отклонениях фактических результатов от плановых показателей.

Согласно уставу предприятия, в бюджете резервируется величина денежных средств, необходимых для выплаты дивидендов по акциям и вознаграждениям по облигациям за прошедший период (если такой резерв не был ранее создан) и средствам на выплату дивидендов и процентов на планируемый период на основе прогнозируемой прибыли.

Таким образом, суть системы бюджетирования состоит в том, что должны быть взаимная увязка между функциональными областями деятельности предприятия, определение причин возникающих отклонений, прогнозирование их последствий и принятие на основе этого управленческих решений в целях достижения удовлетворительных финансовых результатов.

В заключении отметим, что в начале отчетного периода бюджет представляет собой план, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в предстоящем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджерам учитывать выявленные отклонения: сравнивать полученные результаты с запланированными и корректировать дальнейшую деятельность. Этим обеспечивается взаимосвязь анализа с формированием бюджета предприятия.

Анализ использования бюджетов – эффективный инструмент планирования и контроля над доходами и расходами предприятия, отвлечения из оборота (иммобилизации) ресурсов, то есть средств, возможностей, источников доходов и прибыли предприятия.

 

 

Литература

1. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект.    – М.: Финансы и статистика, 2000. – С. 98.

2. Бригкхем Ю., Гепенски Л. Финансовый менеджмент. – М.,1998. – С. 256.

3. Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учебное пособие для вузов /Под ред. проф. М.И. Баканова. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 686 с.

4. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. – М.: Дело, 1998. – С. 37.