Юдина Н.А., Алтынбаева Э.Р.

Казанский государственный энергетический университет

 

Управление запасами как один из важнейших факторов в развитии предприятия

В России в пос­ледние годы стало активно развиваться новое научно-практическое направление – логистика. С позиций биз­неса под логистикой понимают эффективное управление матери­альными потоками и запасами для достижения корпоративных целей.

Для оценки возможных последствий того или иного отношения к запасам целесообразно обратиться к обобщению исторического опыта в данном вопросе, а так же к современным примерам организации работы предприятий, в которых запасы играют различную роль в зависимости от имеющейся оценки их роли в бизнесе.

Исторически можно выделить три этапа приоритетного отношения к запасу: 1) максимизация запаса; 2) оптимизация запаса; 3) минимизация запаса.

 Первым подходом к управлению запасами является концепция максимизации уровня запаса. В советской экономике максимизация запасов в организациях руководством не приветствовалась, но фактически присутствовала, так как была вызвана объективной необходимостью снижения непосредственной зависимости от поставщиков, потребителей и смежных предприятий.

С начала ХХ-го века стала развиваться теория оптимизации уровня запаса по критерию минимизации совокупных затрат на создание и поддержание запаса. При этом в целом положительное отношение к запасам сохранилось. Работа по оптимизации уровня запаса привела к развитию методической базы оптимизации размера запаса, разработке классического аппарата теории управления запасами, развитию расчетного уровня работы с запасами. В нашей стране до сих пор задача оптимизации уровня запасов на многих предприятиях так и остается нерешенной.

Начало третьего с исторической точки зрения подхода к управлению запасами связано со становлением логистики в бизнесе и развитием японского менеджмента. Именно японские специалисты смогли по-новому взглянуть на запас и заметить, что запас всегда является буфером, сглаживающим конфликт характеристик поставок, пополняющих запас, и характеристик потребления, требующего использования запасов. Современное предприятие заинтересовано в решении своих проблем, а, следовательно, в сокращении запасов, вызываемых этими проблемами. Минимизация запасов стала одним из принципов «Тоyota», а затем и всего мирового экономического сообщества.

Реализация подхода минимизации к управлению запасами может привести к тем же количественным уровням запаса, что и оптимизация. Более того, аппарат расчета уровня запаса в обоих случаях может быть идентичен. Принципиальное отличие двух последних подходов к управлению состоит в следующем.

1. Оптимизация уровня запаса – выражение положительной точки зрения на запас: запас ослабляет непосредственную зависимость от смежных звеньев цепи движения товарно-материальных ценностей. Минимизация уровня запаса – выражение отрицательной точки зрения на запас: запас изолирует звенья бизнес-цепи друг от друга, мешая интеграции логистической цепи.

2. Оптимизация запаса концентрируется на расчетных задачах работы с запасами, стараясь определить наиболее экономичный уровень запаса, приводящий к минимизации совокупных затрат, связанных с созданием и поддержанием запаса. Минимизация запаса связана, прежде всего, с работой по интеграции цепи движения материального потока, связанного с рассматриваемым запасом, то есть непосредственно с процессом управления запасами.

Хочется отметить, также, что, интерес к проблемам развития логистики в промышленно разви­тых странах исторически был связан, прежде всего с причинами эко­номического характера. Значительное воздействие на развитие логистики оказал переход от рынка продавца к рынку покупателей, сопровождавшийся существен­ными изменениями в стратегии производства и системах товародви­жения.

В начале 80-х годов уже прошедшего века, ничто не предвещало бури. Автомобильные заводы «Большой тройки» исправно снабжали США, а заодно и остальной мир «лучшими в мире» легковыми автомобилями. Конечно, машины иногда ломались, они ломались даже гораздо чаще, чем хотелось. Но ведь это же сложная техника. А буря все-таки случилась. Она пришла из Японии. Именно оттуда на американский внутренний рынок стремительно вторглись японские легковые машины. Сначала они появились незаметно и не вызвали беспокойства у американских производителей. Японские машины стоили дороже своих американских аналогов. Но цены медленно, но неуклонно, снижались, а репутация машин быстро росла: эти странные машины не хотели ломаться. Ни призывы к срочному проявлению патриотизма и поддержке отечественного производителя, ни рефлекторные попытки ввести  на всякий случай протекционистские меры (от которых, к счастью, вовремя отказались), не помогали. Небывалая часть внутреннего «пирога» досталась чужакам. Вот, что заставило мир задуматься и перейти к более решительным действиям. Интерес к производственной системе Toyota (TPS) возник существенно раньше, чем появились публикации о бережливом производстве. Именно Джеймс Вумек, Дэниель Джонс и  Д. Рус в своем отчете по итогам исследовательского проекта в рамках «Международной программы «Автомобили» Массачусетского Технологического Института обнаружили, что дело заключается ни больше, ни меньше, как в смене экономической формации, в переходе к новой экономической эпохе, которая началась в Японии, но, неизбежно, охватит весь мир. Если уходящую эпоху определить как «время массового производства», то новая – это «время бережливого производства».

В прекрасно написанной книге «Бережливое производство» Дж.Вумек и Д.Джонс определяют бережливое производство как процесс, который, включает пять этапов: 1) определение ценности потребителя; 2) выстраивание последовательного потока создания этой ценности; 3) обеспечение непрерывности этого потока; 4) обеспечение «вытягивания» от заказчика;        5) стремление к совершенству.

Но, если брать на вооружение отдельные инструменты бережливого производства, не понимая, как работает система в целом, то компания будет, лишь «барахтаться» на уровне процесса, а по производительности она будет по-прежнему отставать от тех, кто усвоил культуру непрерывного совершенствования. Добиться результата можно только в результате применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса, а, не занимаясь совершенствованием ради совершенствования на каком-то отдельно взятом этапе.

Идеи и методы именно бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации и российской промышленности и приближении её к уровню современных развитых стран. Ведь переход от массового производства к бережливому не требует особо серьезных вложений. Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии, не надо внедрять дорогостоящие системы и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения. К сожалению, вот это "всего лишь" сделать иногда труднее, чем найти деньги на закупку той или иной "железки". Именно поэтому, и это подчеркивают авторы книги «Бережливое производство», переход от массового производства к бережливому, реально легче всего осуществить во времена кризисов или любых иных потрясений и переломов. Другими словами, у российских предприятий, большинству из которых как воздух необходим реинжиниринг или реструктуризация, есть возможность выбрать путь не технократической, а культурной реструктуризации. К тому же нам не надо изобретать велосипед –  у нас есть возможность использовать уже накопленный опыт создания таких систем в разных странах и различных отраслях народного хозяйства.