Водопьянов А.В.

Волгоградский государственный технический университет

Потребность российских предприятий в развитии аутсорсинга

В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. Такая ситуация характерна для большинства российских промышленных предприятий с обширной инфраструктурой, и объективной необходимостью их реструктуризации являются отсутствие работоспособной системы организации и управления производственной, торговой и сбытовой деятельностью в условиях рынка; физическое и моральное старение части активов предприятий; высокий уровень затрат.

Одним из инструментов реструктуризации компаний выступает аутсорсинг. «Outsourcing» в переводе с английского дословно означает «пользоваться внешним, сторонним источником». Применительно к коммерческой деятельности аутсорсинг можно определить как отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по его реализации у сторонних организаций. Иными словами, аутсорсинг представляет собой современную методологию создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции.

Экономическое обоснование аутсорсинга состоит в сокращении производственных издержек за счет передачи подряда профессиональной организации, работающей в конкурентной среде, заставляющей ее повышать качество и снижать стоимость своих работ.

Традиционными для передачи на аутсорсинг являются [2]:

1) бизнес-процессы, тесно связанные с производством, но являющиеся обеспечительными;

2) бизнес-процессы, важные для развития бизнеса компаний, но требующие соответствующего оборудования и специализированной подготовки сотрудников;

3) бизнес-процессы, не требующие высокой квалификации, но занимающие много рабочего времени и монотонные по характеру работ.

В условиях все усиливающейся конкуренции развитие бизнеса зависит от эффективного управления активами, в том числе путем максимальной концентрации ресурсов на профильной деятельности организации. Однако, как правило, любая организация обладает непрофильными, но не менее важными для ее функционирования службами: IT, бухгалтерия, юридический отдел. Поэтому, рассматривая работу предприятия необходимо учитывать, что любая бизнес-стратегия отражает взгляд собственников на содержание основной деятельности компании, а соответственно и на содержание «ядра бизнеса» как совокупности подразделений, реализующих основной бизнес-процесс. Это означает, что избранная бизнес-стратегия определяет состав тех активов, которые относятся к ядру бизнеса (профильных активов), и тех, которые к нему не относятся (непрофильных активов) [1]. При этом профильность активов определяется следующими критериями: использование для реализации основного вида деятельности, критичность для функционирования основных производственных процессов. Успешное развитие и существование предприятия обеспечивается с помощью выделения непрофильных активов на аутсорсинг.

Признаки непрофильных активов, подлежащих реструктуризации, заключаются в следующем: руководство не успевает уделять время непрофильным вопросам; себестоимость непрофильной продукции выше цены рыночных аналогов; отсутствует существенная связь с основным бизнесом; слабая динамика непрофильного бизнеса; высокая рыночная цена на данные активы; требуются большие инвестиции в непрофильное производство.

Большинство российских промышленных предприятий традиционно используют стратегию, при которой предприятие осуществляет полный цикл разработки и производства продукции, начиная от изготовления заготовок и заканчивая сборкой готового изделия. Такая стратегия отражает «производственный» взгляд на бизнес, то есть предполагает, что в основной бизнес-процесс включено собственно производство продукции.

По мере развития ситуации внутри компаний и в их окружении может произойти смена приоритетов. Согласно «предпринимательскому» взгляду на основной бизнес, происходит исключение производства из основного бизнес-процесса и смещение акцентов в сторону «предпринимательских» функций – разработки новых продуктов, маркетинга и продвижения.

К такому виду относится стратегия, при которой компания разрабатывает продукт и продвигает его на рынке, но не занимается его производством. Как правило, такие компании используют аутсорсинг на всех этапах, начиная от производства материалов и комплектующих вплоть до сборки готового изделия.

В конечном итоге, развитие российских промышленных компаний приведет к их разделению на сегменты, соответствующие определенным бизнес-стратегиям. Одни предприятия сохранят полный цикл производства, сохранив и «производственный» взгляд на бизнес. Другие предприятия постепенно избавятся от вспомогательных и сервисных подразделений и сосредоточатся на узко специализированном промышленном производстве. Третьи предприятия со временем избавятся и от специализированного производства.

Список использованной литературы:

1. Выделение непрофильных активов как инструмент реализации бизнес-стратегии // Управление компанией. – 2003. – №4.

2. Козориз, Т.С. Аутсорсинг: понятие, цели, практика использования в России // Производство, бизнес, кооперация. – 2007. – №3. – С.51.