Економічні науки / 6. Маркетинг і менеджмент

Д.е.н., проф. Костюк О. М., Хоменко О. В.

ДВНЗ «Українська академія банківської справи Національного банку України»

Особливості моделювання міжнародного банківського бізнесу в посткризовому періоді

Актуальність проблеми і гіпотеза дослідження. В історії розвитку світового банкінгу можна знайти велику кількість прикладів трансформації моделей міжнародного банківського бізнесу (або банківських операційних моделей) під впливом як внутрішніх так і зовнішніх факторів. Варто зазначити, що саме останні з зазначених факторів, до яких відносяться посилення чи послаблення банківського регулювання, світові фінансово-економічні кризи і т. д., можуть активізувати процес перегляду моделей міжнародного банківського бізнесу в масовому масштабі. Тому цілком логічним наслідком світової фінансової кризи 2007-2009 рр. став перегляд банківських операційних моделей.

Ступінь дослідження теми в науковій літературі. Занепокоєння стосовно подальшого розвитку банківського сектору посилилися влітку 2011 року, коли пройшла хвиля ринкових потрясінь. І це в свою чергу призвело до появи значної кількості досліджень переважно зарубіжних вчених, які ставили за мету знайти оптимальну модель міжнародного банківського бізнесу. Варто зазначити, що подібні дослідження умовно можна поділити на дві групи:

1) дослідження, які ставлять за мету проаналізувати ефективність існуючих бізнес-моделей, авторами яких є Мануель Мерк Мартел, Адріан ван Ріхтел, Еміліано Гонсалес Мота, Ерккі Лікані, Хьюго Бензігер, Хосе Мануель Кампа, Луї Галуа, Монік Гоєнс, Ян Пітер Кранен та інші;

2) дослідження, спрямовані на розробку нових бізнес-моделей, авторами яких є Стефано Візаллі, Чарльз Роксбург, Тус Дарувала, Міклос Дітз, Сюзан Лунд, Анна Марс, Джон Холсворс, Раджес Госсен, Джеймс О'Каллаген, Майк Коновер, Деніель Нол, Ендрю Дікінсон, Мітч Сігел, Девід Монтес, Стівен Льюіс, Біл Шліх, Йен Бегс, Марсель Ван Лу, Стів Фергюссон та інші.

Викладення аргументів. Формування та розвиток нової та ефективної моделі міжнародного банківського бізнесу неможливі без врахування недоліків уже існуючих моделей. Тому в першу чергу варто розглянути саме їх.

Аналіз дослідження економістів Банку Іспанії показав, що вони поділяють банківські моделі на дві великі групи: комерційні та інвестиційні, виділяючи всередині кожної з них дві субгрупи: універсальні та спеціалізовані. Варто зазначити, що у результаті детального аналізу Мануель Мерк Мартел, Адріан ван Ріхтел, Еміліано Гонсалес Мота дійшли висновку, що комерційно орієнтована ММББ виявилися більш стійкою під час і після світової фінансової кризи (2007-09 рр.) у зв’язку з відносно незначним впливом торгівлі похідними цінними паперами та її більшою залежністю від стабільних джерел фінансування, а також різноманітністю бізнес-напрямків [1].

На противагу вище представленого погляду група експертів високого рівня Європейської Комісії на чолі з Ерккі Лікані вважає, що бізнес-моделі не є одновимірними. Прості позначення, такі як «роздрібний банк» або «інвестиційний банк» не адекватно описують бізнес-модель банку з позицій ефективності і ризикованості. Фактори диверсифікації бізнес-моделей не вато обмежувати лише одним параметром, а також враховувати: розмір банку; види діяльності; модель отримання доходу; структуру капіталу і фінансування; структуру власності; корпоративну структуру; географічне охоплення.

Хоча всі типи банківських бізнес-моделей постраждали під час кризи, деякі характеристики, виявилися менш стійкими, ніж інші. Основні банкрутства банків були спричинені надмірною залежністю від короткострокового оптового фінансування, надмірним використанням позикових коштів, надмірною торгівлею похідним інструментами, поганими рішеннями про кредитування у зв'язку з агресивним зростанням кредитування і слабким корпоративним управлінням [3].

Наведені міркування є доказом того, що бізнес-моделювання банківської діяльності є доволі складним процесом, який повинен враховувати велику кількість факторів. А врахування результатів вище представлених досліджень дасть змогу уникнути подібних помилок в майбутньому.

Дослідження особливостей моделювання міжнародного банківського бізнесу на прикладі досліджень відомих міжнародних консалтингових компаній, таких як Ernst&Young (Великобританія), McKinsey&Company (США), KPMG (Нідерланди) показали, що всі вони дотримуються схожої логіки формування нових банківських операційних моделей, представленої на рисунку 1.

Рисунок 1 – Особливості моделювання міжнародного банківського бізнесу

Очевидним є той факт, що існуюча модель міжнародного банківського бізнесу кожного окремого банку, в не залежності від його розміру чи географічного розташування, піддається впливу з боку чинників зовнішнього середовища, які призводять до трансформації моделі. При чому необхідно зазначити, що дане перетворення може бути здійснене як самим банком, так і за допомогою консалтингових компаній, які на сучасному етапі активно продають подібні послуги. В результаті поступової трансформації, нова модель може бути як успішною, так і невдалою, що в свою чергу вплине на ефективність діяльності банку.

Розглянемо детальніше чинники зовнішнього середовища:

1. Регулювання і регулятори. Мало хто буде сперечатися, що посилення нормативно-правового середовища є бажаним, якщо банківська справа хоче бути стабільною в майбутньому. У той же час, регулювання є найбільш впливовим фактором, який впливає на посткризову прибутковість банків в США та Європі, і може зробити істотний вплив на рентабельність і на інших ринках також [5].

Органи влади в усіх країнах світу мають намір уникнути повторення сценарію банківської кризи, в результаті чого в найближчому майбутньому почне реалізовуватися велика кількість нормативних змін, які ставлять за мету посилення регулювання і уникнення ситуацій, коли банки «занадто великі, щоб збанкрутувати» [2].

У ЄС Базель III вже поставив банківські моделі в центр загальної уваги, але повний вплив поточної нормативної революції ще не є повністю відчутним. Крім того, на глобальному рівні, саміти G20 будуть добиватися перегляду меж, прийнятих у банківській практиці.

Огляди банківської діяльності, які проводяться в ряді країн, можуть насильно змінити банківські установи. У Великобританії, наприклад, коаліційний уряд повністю погодився з висновками Незалежної Комісії з Банківської Діяльності (ICB), створеної для розслідування можливості поділу роздрібних та інвестиційних банків. У тому ж дусі, багато країн обмежують майбутній розмір банків, щоб обмежити їх небезпеку для економіки, якщо вони зазнають невдачі. ING Group (Нідерланди), наприклад, було наказано продати свої глобальні операції страхування, інвестиційне управління бізнесом і американський Інтернет-банк.

У США Закон Додда-Френка, є найбільш повною фінансовою-регулятивною реформою з часів Великої депресії. Його конкретні наслідки досі визначаються, але даний закон, як очікується, віщує серйозні зміни в системному неприйнятті ризику та захисті прав споживачів.

Також очікується посилення капітальних резервів. У Великобританії, ICB внесла пропозицію, яка полягає в тому, що найбільші британські банки повинні мати достатньо капіталу і кредитів, щоб впоратися з втратами, що еквівалентно 1/5 їх глобального балансу. Виглядає ймовірним, що дана пропозиція буде поступово впроваджуватися до реалізації, щоб покрити баланс Великобританії.

Рада з фінансової стабільності (FSB) проводить аналогічну політику стосовно 29 глобальних системно значимих фінансових інститутів (GSIFIs), у той час як в Азіатсько-Тихоокеанському регіоні, Австралії, Китаї та Сінгапурі реформи стосовно капіталу реалізується швидше і в більшій мірі, ніж реформи Базель III (хоча це не завжди так в інших країнах регіону).

Крім того, це не тільки правила, які є причиною зміни, це підхід самих регуляторів. Маючи безліч нових регулюючих функцій, регулятори роблять все більш обтяжливими вимоги до банків, наприклад, з точки зору прозорості та управління ризиками. Наприклад, один великий американський глобальний банк підрахував, що для того виконувати вимоги від регулятора Великобританії, щоб підвищити прозорість управління ризиками необхідно приблизно 4,2 млрд. фунтів стерлінгів [4].

2. Економічне середовище. Світова економіка вступає у четвертий рік зниження росту, якщо не сказати рецесії, майже повністю завдяки відлунню шоків банківської кризи і наступного фінансового хаосу.

Успішне функціонування в таких хитких економічних умовах саме по собі вимагає нового підходу з боку банків. Вони як і раніше неохоче позичають гроші, незважаючи на політичні вимоги надавати кошти більш вільно, і цей сценарій навряд чи покращиться найближчим часом. В даний час «середовище низьких відсотків» завадило виникненню великої кількості банкрутств під час рецесії. Як тільки процентні ставки знову почнуть рости, все більше число банкрутств почнуть виступати в якості додаткового гальма кредитування.

Фінансово в Єврозоні також все ще спостерігається безпрецедентна криза. Якщо паніка в США затягнеться, то може послідувати нова світова рецесія. Більше банків зазнають краху, відправляючи ударні хвилі через ринки, ускладнюючи кредитування і спричиняючи більше дефолтів і банкрутств.

У країнах з розвиненою економікою, реальний дохід не виріс за шість років. І в якості перешкоди для економічного зростання, заходи жорсткої економії в країнах Заходу позбавляють економіку масивних обсягів інвестицій.

3. Зміни в поведінці клієнтів. У посткризовий період банки, знаходячи клієнтів, більш обережно поводяться з ними. Це можна пояснити тим, що плани спасіння банків, чотири роки "банківської прочуханки" в ЗМІ та зміна уявлень про банківську галузь в цілому, призвели до падіння банківської репутації на небачений раніше рівень. Клієнти стали менш довірливими, менше прощають і мають більш високі очікування стосовно того, як банки ведуть свій бізнес.

Додають скептицизму також неправильні продажі в багатьох країнах, включаючи Великобританію і США, таких продуктів, як страхування захисту виплат та споживчі інвестиційні товари. В подальшому клієнти будуть почувати себе безправними за рахунок додаткових зборів, які багато банків будуть очікувати від них, щоб компенсувати тиск на банківський прибуток.

У той же час, крос-продажі продуктів існуючим клієнтам залишаються найбільш ефективним способом збільшення продажів і утримання клієнтів. Так чи інакше, довіра втрачена під час глобальної банківської кризи повинна бути повернена, що може зайняти чотири або п'ять років [4].

4. Марш технології. Нарешті, багато банків обтяжені ІТ-системами. Оскільки конкуренція розігрівається, щоб повернути клієнтів та підвищити внутрішню ефективність, системи потребують модернізації в усіх напрямках.

Технологія ускладнюється ще й за рахунок швидких темпів змін і впровадження нових каналів і технологій, таких як мобільний банкінг та соціальні медіа. Самі темпи змін припускають, що ІТ-архітектура зажадає значного реінжинірингу для підтримки повної перебудови традиційної банківської операційної моделі.

Так, наприклад, у роздрібній торгівлі банківськими продуктами США, більше 40 % від загального обсягу продажів займають онлайн-угоди чи угоди, які здійснюються під впливом інтернет-каналів; чистий Інтернет продаж вже перевищує 170 млрд. дол. на рік. Аналогічні тенденції спостерігаються в онлайн-банкінгу. У новаторських країнах, таких як Фінляндія, Нідерланди, Норвегія, щонайменше 80 % клієнтів уже використовують онлайн-банкінгом - не тільки для транзакцій, але і для відкриття рахунку. На великих ринках, таких як США, Великобританія, Німеччина і Японія, цей показник наближається до 50 %. Крім того, існує дуже тісна кореляція між загальним використанням Інтернету та онлайн-банкінгом – це говорить про те, що зростаюче проникнення Інтернету в усьому світі призведе до того, що клієнти будуть мігрувати з філій банку до електронних каналів [5].

Проте потрібно розуміти, що модернізації ІТ-архітектури зажадає величезного обсягу інвестицій. У той час як деякі банки розуміють важливість швидких змін і забезпечують відповідний рівень інвестицій, багато банків зазнають труднощів у підтримці інвестування, де вигоди не можуть бути отримані протягом багатьох років і часто важко піддаються кількісній оцінці. Їх небажанню просувати політику модернізації не слід дивуватися. Але це ж небажання внутрішніх інвестицій залишить банки з клаптиком IT компромісів, а не ефективних та інтегрованих систем, які необхідні щоб процвітати в новій реальності банківської діяльності [4].

Висновки. Підбиваючи підсумок, слід зазначити, що моделювання міжнародного банківського бізнесу у посткризовий період є доволі складним процесом, який потребує часу, кваліфікованих людських ресурсів і матеріальних затрат. Ключовою особливістю цього процесу має бути ґрунтовне вивчення чинників зовнішнього середовища, які впливають на поточну операційну модель, з подальшою інтерпретацією отриманих результатів у вигляді векторів якісно нової операційної моделі.

Список використаних джерел:

1. Bank of Spain (2012) Business models of international banks in the wake of the 2007-2009 global financial crisis [Electronic resource] // Access order : http://www.bde.es/f/webbde/GAP/Secciones/Publicaciones/InformesBoletinesRevistas/RevistaEstabilidadFinanciera/12/May/Fic/ref2012225.pdf - Title from the screen

2. Ernst & Young (2012). Making the right moves. Global banking outlook 2012–13 [Electronic resource] // Access order : http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Making_the_right_moves_-_Global_banking_outlook_2012-2013/$FILE/Making-the-right-moves_Global-banking-outlook-2012-13.pdf - Title from the screen

3. European Commission (2012). High-level Expert Group on reforming the structure of the EU banking sector [Electronic resource] // Access order : http://ec.europa.eu/internal_market/bank/docs/high-level_expert_group/report_en.pdf - Title from the screen

4. KPMG (2012). Optimizing banking operating models: From strategy to implementation [Electronic resource] // Access order : http://www.kpmg.com/BE/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/optimizing-banking-operating-models.pdf - Title from the screen

5. McKinsey & Company (2011). The state of global banking – in search of a sustainable model [Electronic resource] // Access order : http://www.mckinsey.com/clientservice/Financial_Services/Knowledge_Highlights/Recent_Reports/~/media/Reports/Financial_Services/McKGlobalBanking.ashx - Title from the screen