Олжабаева Р

В статье основные принципы формирования финансово-инвестиционной стратегии развития компании энергетического сектора. Автор рассмотрел основные этапы, цели и направления формирования финансово-инвестиционной стратегии.

РАЗРАБОТКА ДОЛГОСРОЧНОЙ ФИНАНСОВО - ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО СЕКТОРА

Казахстанская энергетическая отрасль находится в состоянии коренного реформирования. Чтобы удержать свои позиции на рынке, энергокомпаниям необходимо повышать свою инвестиционную привлекательность и снижать издержки (прежде всего затраты на топливо, обслуживание и ремонт оборудования). Снижение издержек в большинстве случаев требует применения современных технологий. Для повышения инвестиционной привлекательности также необходимы новые управленческие и информационные технологии, которые позволят компаниям добиться прозрачности и эффективности управления.

В данной статье используя результаты проведенного исследования теоретико-методологических основ формирования стратегии компании, автором предпринята попытка формулировки ключевых направлений долгосрочной финансово-инвестиционной стратегии энергетической компании.

Финансово - инвестиционная стратегия подразумевает совокупность стратегических решений, охватывающих выбор, приоритеты и размеры использования возможных источников привлечения и расходования финансовых средств компании. Разработка финансово-инвестиционной стратегии включает в себя несколько основных этапов. Прежде всего, нужно провести анализ текущего положения компании (общие тенденции в отрасли деятельности, анализ конкурентно среды, анализ финансовых результатов) на основе которого формируется SWOT-анализ стратегического положения компании. Затем рассматриваются стратегические альтернативы развития компании и определяется матрица финансовых стратегий.

Стратегические альтернативы и цели компании определяются после проведения комплексного анализа деятельности, суммированного в SWOT-анализе. Цели показывают, чего компания хочет достичь в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе. В соответствии с этим и согласно SMART-принципу строится упорядоченное дерево целей.

SMART-принцип, использующийся в построении дерева целей, подразумевает, что цели должны быть:

- согласованными (Agreeable, Accordant): с видением и миссией банка между собой и с теми, кому их предстоит выполнять;

- определенными во времени (Timebounded) [1].

Для целей более высокого уровня характерны большая широта и долгосрочный интервал достижения. Своего рода средствами для их достижения служат цели уровнем ниже. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, конкретизируют и детализируют их, подчинены им. Краткосрочные же цели устанавливают вехи, контрольные точки на пути к долгосрочным.

Иерархия целей устанавливает связность организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей высшего уровня. Построение дерева целей предполагает следующие фазы:

- установление акционерами совместно с топ-менеджерами главной цели (целей) для компании в целом, исходя из миссии, видения и проведенного SWOT-анализа;

- разработка стратегических альтернатив достижения главной цели (целей) компании; оценка эффективности каждой сформулированной альтернативы по соотношению: достигаемый результат — затраты, время, риски; выбор одной из стратегических альтернатив;

- построение дерева целей для всех подразделений, достижение которых ведет к реализации выбранной стратегической альтернативы;

- разработка планов и программ подразделений компании по реализации выбранной стратегической альтернативы;

- установление индивидуальных целей: чтобы иерархия целей внутри компании стала реальным инструментом выполнения его главной цели (целей), она должна быть доведена до уровня ведущих специалистов [2].

Достигнуть интегральной стратегической цели можно двумя путями:

- собственники и топ-менеджеры устанавливают показатель роста стоимости компании;

- собственники выбирают несколько стратегических альтернатив исходя из возможных направлений работы компании на основе SWOT-анализа и просят аналитиков рассчитать, каким ростом и какими рисками обернется реализация каждой из выбранных альтернатив; окончательный выбор делают собственники и топ-менеджеры.

В первом случае от интегральной стратегической цели формируется дерево финансовых целей, распределенных по стратегическим составляющим (маркетинговая, технологическая, развития персонала) и далее - вплоть до конкретных программ, проектов, подразделений и сотрудников банка, показывающих, за счет каких усилий может быть достигнута поставленная цель. Основной инструмент построения дерева целей - система BSC (Balanced Score Card). Каждая из составляющих стратегии (финансовая, инвестиционная, маркетинговая, бизнес-процессов, развития персонала) имеет свою стратегическую цель, которая должна быть достигнута на конец прогнозного (планового) периода [3].

Разнообразие целей, составляющих финансово-инвестиционную стратегию компании и критериев их оценки приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Стратегические цели финансово-инвестиционной деятельности и критерии их оценки*

Разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном система сбалансированных показателей (BSC) деятельности компании позволила перейти от качественного описания целей компании через идеальный образ желательного будущего результата (видение) к операционному. В данном случае цель - это будущий желаемый и достижимый результат, поддающийся количественному измерению и проверке в ходе ее практического достижения.

Самое сложное - согласовать подцели так, чтобы суммарный результат достижения всех подцелей приводил к достижению интегральной стратегической цели - росту стоимости компании, заданному в виде точной цифры или минимально требуемого уровня.

Сформулированную интегральную стратегическую цель компании можно достичь разными путями: стратегическими альтернативами. Под стратегической альтернативой понимается вариант траектории движения из текущего состояния в запланированное или программа действий по последовательному изменению совокупности выбранных параметров, позволяющих достичь цели развития банка. Собственники и топ-менеджеры формируют два-три ранжированных списка основных работ из перечня возможных направлений развития компании. Окончательный выбор альтернативы (стратегии компании) делают собственники и топ-менеджеры компании [4].

В стратегическом управлении особое место занимают матричные методы исследования явлений и процессов. Матрица финансовой стратегии позволяет не только определять текущее положение компании с точки зрения финансового риска, но и рассматривать ситуацию в динамике, позволяя прогнозировать изменения финансовой стратегии в зависимости от перемены важных показателей деятельности, а также планировать будущее положение компании, целенаправленно меняя эти показатели и снижая уровень финансового риска.

Французскими учеными Ж.Франшоном и И.Романэ был предложен один из вариантов использования матрицы финансовой стратегии. Он основывается на расчете трех коэффициентов: результат хозяйственной деятельности, результат финансовой деятельности, результат финансово-хозяйственной деятельности [4].

Таким образом, с использованием матрицы финансовых стратегий, предложенной Ж.Франшоном и И.Романэ, определены ключевые направления стратегического развития энергетической компании:

1. Разработка системы показателей эффективности деятельности, в том числе на основе системы сбалансированных показателей. Определение системы показателей и мероприятий для достижения целей; определение ключевых показателей; определение правил и механизмов их расчета; определение ответственных за достижение целей и реализацию процессов; настройка процедур и информационных систем для расчета показателей.

2. Разработка и совершенствование системы управления. Разработка эффективных механизмов реализации стратегии: организационная структура, оптимальное распределение полномочий и ответственности руководителей за реализацию стратегии; мотивирование персонала на реализацию стратегии; оптимизация планов, бюджетов и отчетов компании, повышение эффективности принятия решений руководителями; разработка взаимоувязанных процедур планирования, учета, анализа и принятия решений.

3. Совершенствование и инжиниринг бизнес-процессов. Документирование и анализ бизнес-процессов; разработка и оценка мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов компании; совершенствование, проектирование и внедрение новых процессов; разработка концепции регламентации и регламентных документов; формирование механизмов для создания и обновления регламентной базы.

4. Управление рисками. Разработка и внедрение системы управления операционными рисками, связанными с продажей электроэнергии, достоверностью планирования деятельности компании, взаиморасчетами с контрагентами, мошенничеством и хищениями собственности; разработка решений и процедур по минимизации последствий наступления операционных рисков.

1. Левина Л.Ф.Теория инвестиционных решений. // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - №5. – С.84-105.

2. Уткин Э.А./Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков. - М.1996.

3. Mintzberg H., The Rise and Fall of Strategic Planning. The free Press, N-Y, 1994.

4. Schendel D.E., Hatten KJ. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceedings, August 1972.

Цели в области:	Показатели эффективности	Оценивающие показатели
Финансы	1.1 Рентабельность активов (ROA)	Прибыль/Активы
	1.2 Рентабельность капитала (ROE)	Прибыль/СК
	1.3 Рентабельность продаж (ROS)	Прибыль/продажи
Инвестиции	2.1. Рентабельность	IRR, NPV, PI
Инвестиции	2.2. Срок окупаемости	DPBP