Фоменко А.А., магистрант

кафедры ЭУС НИУ МГСУ

Оценка базовых стратегий-факторов
конкурентоспособности строительной компании

Конкурентоспособность компании означает её способность превзойти конкурентов в неких, заданных внешними факторами, условиях. Такое понятие как конкурентоспособность продукции (товара, услуги) является частью конкурентоспособности компании, сочетаясь с совокупностью экономических методов её деятельности. Если рассматривать конкурентоспособности продукции и компании в срезе их сущностных характеристик, то можно выделить следующие отличительные особенности:

- оба термина определяются и применимы к разным временны́м промежуткам – конкурентоспособность продукции определяется в любой краткий промежуток времени, а конкурентоспособность компании к довольно длительному периоду времени;

- конкурентоспособность компании зависит от уровня конкурентоспособности всего ассортимента продукции (товаров, услуг) и эффективности каждого вида деятельности, как во внутренней структуре компании, так и во внешней;

- конкурентоспособность продукции является необходимым, но недостаточным условием конкурентоспособности компании.

Обеспечение конкурентоспособности компании предполагает три уровня:

1) обеспечение конкурентоспособности на оперативном уровне означает обеспечение конкурентоспособности продукции (товара, услуги). Критерием конкурентоспособности компании в данном случае является показатель конкурентоспособности продукции (товара, услуги).

2) обеспечение конкурентоспособности на тактическом уровне характеризуется общим состоянием компании. Критерием конкурентоспособности компании в данном случае является комплексный показатель состояния компании.

3) обеспечение конкурентоспособности на стратегическом уровне означает обеспечение инвестиционной привлекательности компании. Критерием конкурентоспособности организации в данном случае является рост стоимости компании.

Конкурентоспособность компании в самом широком смысле можно определить как способность к достижению собственных целей в условиях противодействия конкурентов [4, 5, 7, 10]. Цели, как правило, имеют временну́ю привязку, поэтому можно сказать, что конкурентоспособность компании определяется его способностью вести успешную (в отношении поставленных целей) деятельность в условиях конкуренции в течение определённого времени.

Конкурентоспособность компании как характеристика оценки конечных результатов ее деятельности на рынке является показателем относительным, где базой для сравнения выступают аналогичные показатели, используемые для оценки конкурентоспособности компаний-конкурентов. Конкурентоспособность компании - динамическая характеристика, так как обусловлена изменениями во времени за счёт внешних и внутренних факторов, значительная часть которых может рассматриваться в качестве управляемых параметров.

И наконец, конкурентоспособность компании отражает эффективность использования экономического потенциала компании. И так как большая часть факторов управляема, то и оценка этих факторов будет производиться на основе соотношения значимости фактора в деятельности компании и ресурсных затрат на учёт каждого фактора в деятельности компании.

Пути оценки факторов будут проводиться мною, как автором, в срезе управленческой стратегии компании по 10-бальной шкале: сначала по каждому фактору из третьей группы, - отдельно (матрично) по значимости и затратам ресурсов на учёт каждого фактора в деятельности компании, - затем второй уровень факторов будет оценен как матричная сумма оценок факторов третьего уровня, и первая группа основных факторов – как сумма оценок второго уровня

Табл. 1

Таблица уровней факторов

Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3
1.1 Уровень общего и проектного менеджмента	2.1 Организационная структура управления	3.1 Оптимальность схем организации строительства; 3.2 Документирование процедур управления и изменений; 3.3 Использование постоянного актуализированного пакета корпоративных и постоянных стандартов.
	2.2 Уровень марке-тинга	3.4 Знание конъюнктуры рынка товаров и услуг; 3.5 Знание площадки и региона в целом; 3.6 Знание платёжеспособного спроса; 3.7 Знание конкурентов; 3.8 Уровень маркетингового контроля за ходом реализации проектов.
	2.3 Уровень страте-гичности и организа-ционной зрелости компании	3.9 Уровень составления и траектории развития управляемой системы; 3.10 Наличие системы оптимального планирования организационной динамики; 3.11 Уровень организационной зрелости компании; 3.12 Девелопмент недвижимости.
	2.4 Уровень готовнос-ти к преобразованиям	3.13 Подготовка, участие и победа в тендере; 3.14 Гибкость структуры управления; 3.15 Креативность менеджмента по 3-му уровню факторов
1.2 Уровень инжиниринга	2.5 Организация и технология инжини-ринга	3.16 Подготовка, участие и победа в тендере; 3.17 Организация ПИР на современной организационно-технологической основе; 3.18 Системное использование современных информацион-ных технологий.
	2.6 Организация и технология строи-тельного производст-ва	3.19 Индустриальные методы строительного производства; 3.20 Оптимальный уровень механовооружённости; 3.21 Выполнение работ в соответствии с графиком / проектом / контрактом; 3.22 Обеспечение качества СМР в соответствие с контрактом, проектом и действующими стандартами.
1.3 Организация сферы финансов	2.7 Обеспеченность активами	3.23 Выбор оптимальной схемы, объёма, источников финансирования; 3.24 Уровень конкурентоспособности системы ценообразо-вания; 3.25 Организация финансового мониторинга.
	2.8 Рентабельность деятельности	3.26 Рентабельность деятельности; 3.27 Рентабельность продукции.
1.4 Организация чел. факторов	2.9 Организация пер-сональных ресурсов	3.28 Создание и поддержание положительного имиджа участников проекта; 3.29 Умение продвигать проект в реальном окружении; 3.30 Максимальное использование адиминистративного ре-сурса.
	2.10 Человеческие ре-сурсы	3.31 Уровень профессионализма; 3.32 Готовность к инновациям и изменениям; 3.33 Использование человеческого фактора в менеджменте.

факторов. Таким образом, в конечном счёте будет представлен удельный вес каждого из факторов первого уровня.

Оценка факторов:

3.1 – Под оптимальностью в данном случае мы можем понимать некую универсальную управленческую технологию, которую можно единожды разработать и с течением времени при необходимости дополнять/изменять её, если деятельность компании расширяется или компания сталкивается с непреодолимыми трудностями, требующими изменений в структуре. Ресурсные затраты минимальны – 2 балла, значимость – 10, так как технология применяется лонгитюдно.

3.2 – Это процесс соблюдения (или ведения) технологии управления. Ресурсные затраты невелики – 4 балла, значимость – 8, так как это документация истории управленческих решений, но не основополагающий фактор.

3.3 – Соблюдение разработанных норм и правил компании. Ресурсные затраты постоянны во времени, но невелики – 3 балла, значимость – 7 баллов в виду вариабельности поведения сотрудников компании.

3.4 – В виду того, что компания создаётся не всегда и не только с целью получения прибыли первыми лицами, но и для решения некоторых существующих проблем на рынке товаров и услуг, то знание конъюнктуры носит относительный характер: оно больше на уровне предложения выгодного решения существующей на рынке проблемы, чем погоня за сверхдоходами. Когда направление деятельности компании определено, то изучение конъюнктуры может пригодиться только в случае необходимости, например, диверсификации производства. Ресурсные затраты минимальны – 1 балл, значимость – 6 баллов.

3.5 – Необходимо учитывать для производства конкурентоспособной продукции в ближайшем окружении места деятельности компании. Тем не менее, если хочется быть лучшими, то желательно знать лучшее не только по региону, но и лучшее по стране, и по странам, ибо нет предела совершенству. Поэтому считаю, что лучше рассматривать данный фактор без привязки к региону, а рассматривать его более глобально. В виду того, что для узнавания продукции конкурентов зачастую необходимо не только искать их, но и смотреть наглядно на особенности производимой ими продукции, - а это по всему земному шару, - то ресурсные затраты могут быть достаточно велики – 9 баллов, значимость – 4 балла в виду вариабельности рассмотрения влияния компании на рынке.

3.6 – С точки зрения различных затрат на деятельность компании, которые вкладываются в конечную стоимость продукции (товаров, услуг), данный фактор имеет значение для определения технологий управления и производства. Ресурсные затраты зачастую значительны – 10 баллов, значимость – 10 баллов, потому что это один из основополагающих факторов, определяющих политику компании.

3.7 – В данном случае целесообразно рассматривать конкурентов, как потенциальных партнёров, поскольку при соответствующей политике руководства компании есть возможность слияния или кооперации с другими компаниями, что значительно повысит итоговую конкурентоспособность. Если изначально ориентироваться на такую политику, то ресурсные затраты могут быть значительны в виду поиска оптимального решения по данным вопросам – 10 баллов, значимость – 9 баллов в виду необязательности именно такого направления политики руководства.

3.8 – Соблюдение политики руководства относительно заданного направления. Ресурсные затраты средние – 5 баллов, значимость высокая – 8 баллов.

3.9 – Фактор основополагающий. Ресурсные затраты на составление стратегии низкие – 1 балл, значимость – 10 баллов.

3.10 – Разработка системы оптимального планирования пути развития компании требует только интеллектуальных ресурсов управления, поэтому затраты на разработку – 3 балла, значимость – 7 баллов, так как этот фактор важен в лонгитюдном плане.

3.11 – Прежде, чем достигнуть наивысшего, - оптимизируемого, - уровня зрелости (который характеризуется способностью на основе количественных критериев управлять качеством во всей цепочке от, например, поставок материалов (комплектующих) до послепродажного обслуживания и с учётом этого оптимизировать все свои процессы) компания проходит период становления, где на каждом этапе важны все ресурсы и значимым является всё. Но если компания выходит на высший уровень зрелости, то это, пожалуй, самое важная веха в её истории. Итак, по затратам ресурсов – 10 баллов, значимость – 10 баллов.

3.12 – При рассмотрении возведения зданий и сооружений с этапа идеи до продаж и сдачи в эксплуатацию, компания должна пройти путь, проработав его на интеллектуальном, организационно-управленческом, финансовом и прочих уровнях. Выйдя на уровень девелопмента, компания получает доступ к самым прибыльным проектам. Путь этот может проходить не так долго, но затраты ресурсов немалые – 8 баллов, значимость – 9 баллов в виду не строгой обязательности выхода на данный уровень, но очень предпочтительный.

3.13 и 3.16 – Как на уровне менеджмента, так и на уровне инжиниринга участие в тендерах играет основную роль для развития компании: чем больше тендеров компания выиграла и успешно завершила работы по ним, тем выше её конкурентоспособность. Затраты ресурсов средние – 5 баллов, значимость – 9 баллов.

3.14 – Если гибкость в данном случае можно понимать, как адаптивность к складывающимся обстоятельствам без потери стержня (основной технологии) управления, то это несомненный плюс. Требуются интеллектуальные ресурсы управляющего компании и его подчинённых, чтобы при необходимости встраивать изменения в основную технологию, поэтому по ресурсным затратам – 3 балла, значение – 8 баллов, так как адаптивность полезна, но не обязательна.

3.15 – Творческая активность управляющего компании по всем аспектам её деятельности нужна для грамотного продвижения компании при любых обстоятельствах. Чем больше и лучше может компания, тем выше её конкурентоспособность. Ресурсные затраты – 2 балла, значимость – 10 баллов.

3.17 – Чем меньше затрачивается времени и чем выше результат проектно-изыскательских работ, тем больше может позволить себе компания, тем больше её доход, тем больше довольны её сотрудники. Чем более адаптивна к этой схеме организационная структура (в качестве технологического подхода), тем лучше. Но необязательно, что она из самых последних разработок в этой области. Ресурсные затраты невелики – 2 балла, значимость – 8 баллов.

3.18 – Вот этот фактор зависит, в частности, от конкретного специалиста по информационным технологиям, привлекаемого для разработки информационной системы компании – это немалотрудоёмкая задача. Информационная система должна быть удобна для использования, а само её использование должно быть безусловным, так как именно в ней должны происходить все официальные коммуникации и именно по ним можно будет отслеживать все ошибочные, а также эффективные и неэффективные управленческие решения. Ресурсные затраты – 6 баллов, значимость – 9 баллов.

3.19 – Правильно настроенные станки и аппаратура по изготовлению различных изделий и комплектующих всегда экономят время, повышают производительность предприятия и качество выпускаемой продукции, что, разумеется, гораздо эффективнее и дешевле в своём процессе, чем ручной труд. Единственная затрата, которую необходимо произвести единожды, - она же самая значительная, - это на приобретение данных передовых производственных технологических объектов. Затраты ресурсов – 8 баллов, значимость – 10 баллов.

3.20 – На данном этапе развития человечества нет необходимости переводить весь человеческий труд в труд роботов, ибо это имеет значительные затраты. Я вижу данный фактор преимущественно с этой точки зрения. Затраты ресурсов для понимая этой идеи минимальны – 1 балл, значимость – 4 балла.

3.21 – Фактор, являющийся следствием правильной организации управленческой деятельности в компании в сочетании со строгостью качественного выполнения работ. Затраты ресурсов достаточно высоки – 8 баллов, значимость в виду необходимости – 10 баллов.

3.22 – Фактор, выступающий в качестве дополнения к предыдущему. Затраты ресурсов могут быть только интеллектуальные и на оплату ценных специалистов – 5 баллов, значимость – 10 баллов.

3.23 – Для постоянного развития компании не столь обязательны заёмные средства, - есть возможность построения такой финансовой структуры, при которой собственных средств будет достаточно для достижения целей развития. Но если управление компании решит в сильно сжатые сроки сделать резкий скачок в развитии, то действительно важен анализ путей заимствования средств. Затраты ресурсов – 5 баллов, значимость – 10 баллов.

3.24 – При условии, что компания хочет получать прибыль в среднем в размере 15-20%, необходимы немалые затраты ресурсов на передовое перевооружение производства, что должно сократить общую плату за труд рабочим путём сокращения численности штата. Одновременно нужны разовые вложения на обучение сотрудников работе на новом оборудовании и (желательно) некоторое повышение заработной платы за соответствующие знания и умения. Тем не менее, ситуация перевооружения понизит лонгитюдные расходы компании. Если проводить неагрессивную политику ценообразования в данном случае, то система ценообразования будет достаточно конкурентоспособной, а фирма – одной из успешнейших, однако покрытие расходов будет увеличено во времени. Ресурсные затраты при таком подходе довольно велики – 10 баллов, значимость – 10 баллов.

3.25 – Данный фактор, на мой взгляд, связан с фактором 3.18, то есть здесь должна быть, во-первых, соответствующая информационная система, позволяющая отслеживать все финансовые движения, во-вторых, строго регламентированная система субординационной отчётности и, в-третьих, донесённая до отчитывающихся идея о том, что только ответственный подход к разного рода тратам и финансовым движениям компании даст самый правильный рост как самой компании (не только по внутренним особенностям, но и по внешним, - например, имиджу), так и каждого сотрудника в отдельности. Ресурсы задействуются различные и выполнение такого подхода требует определённых сил в разных структурах компании, поэтому затраты – 8 баллов, значимость – 10 баллов.

3.26 – Если смотреть на данный фактор с позиции того, что создатель компании нашёл и заполнил необходимую нишу на рынке, обеспечив его действительно качественным товаром, то рентабельность деятельности выступает, скорее, следствием. Однако, с точки зрения выполнения данного условия, следует понимать, что деятельность рентабельна только тогда, когда система управления, система оплаты труда, система корпоративных принципов компании и результат деятельности компании находятся на должном, - высоком, - уровне. С этой точки зрения, затраты ресурсов высоки – 9 баллов, значимость – 10 баллов.

3.27 – Данный фактор с экономико-управленческой точки зрения связан с факторами 3.24 и 3.26. Соблюдение выполнения совокупности этих факторов требует высоких затрат ресурсов – 10 баллов, и высокую значимость – 10 баллов.

3.28 – Связан с фактором 3.25. Тем не менее, управляющим компании должны быть прописаны основополагающие принципы и даваться соответствующие им распоряжения в течение всего времени деятельности компании, направленные на поддержание имиджа. В том числе персонал компании должен подбираться в соответствие с этими принципами. Затраты ресурсов невелики – 3 балла, значимость высокая – 9 баллов.

3.29 – Попытки впрямую убедить окружение в необходимости реализации какого-либо проекта компании в данном случае больше напоминают как минимум рекламу, а вообще – агитацию. Считаю, что это не самый верный путь. Должен быть очень грамотный подход к тому, чтобы дать понять кому-либо, что некий проект достаточно значим, а его реализация очень важна и полезна как для компании его реализующей, так и для других компаний и общества в целом. Но для этого и проект должен быть действительно значимым, а для этого нужен немалый творческий и интеллектуальный потенциал управления компании. Только при таких условиях компания сможет успешно реализовать проект. Ресурсные затраты – 6 баллов, значимость – 10 баллов.

3.30 – Есть области административной деятельности, которые нельзя делегировать, но необходимо реализовывать даже в режиме высокой загруженности, так как контроль над самыми важными делами компании должен быть в руках самого важного, - административного, - слоя компании. Затраты ресурсов, тем не менее, невелики – 3 балла, значимость – 8 баллов.

3.31 – Высокий уровень эрудированности в сочетании с опытом. Сейчас этот фактор – один из самых сложных по учёту в нашей стране из-за непростой экономической ситуации: работодатель хочет профессионально развитых сотрудников с рынка труда, на котором есть те же выпускники вузов – эрудированные, но без достаточного опыта, который они могут получить только работая, а набираться опыта за бесплатно, разумеется, не у всех есть желание и возможность. Должный опыт можно получить, работая над реальными задачами, которые не всегда типовые. Самый лучший выход из этой ситуации – брать нового сотрудника, начиная с окончания работы прежнего, чтобы он вводил новичка в курс дела. А если компания только создаётся, то искать наиболее профессионально развитого. Ресурсные затраты – 2 балла, значимость – 9 баллов, так как профессионализм приобретается в течение времени работы.

3.32 – Если тем, кого затрагивают инновации, во-первых, понятно что и как они должны делать, и, во-вторых, это для них несёт положительные последствия в виде либо упрощённости их задач, либо хоть в небольшом повышении оплаты труда, то – фактор учтён, поскольку важен стимул не только общий для компании, но и для каждого, кто трудится на её благо. Ресурсные затраты небольшие – 4 балла, значимость – 10 баллов, так как инновации априори призваны совершенствовать.

3.33 – Во внутренней среде компании это означает снижение стресса при возникающих трудных ситуациях в компании и в поощрении хороших результатов компании благодаря трудам конкретных сотрудников, а во внешней среде – умение почувствовать норму общения со сторонами, с которыми необходимо договариваться по сотрудничеству: небольшая доля неформальности общения при обсуждении формальных вопросов психологически значительно упрощает коммуникацию между участниками. Ресурсные затраты небольшие – 3 балла, значимость – 9 баллов.

Теперь – вес факторов второго уровня:

2.1 – из 30 возможных: 2;10 + 4;8 + 3;7 = 9;25

2.2 – из 50 возможных: 1;6 + 9;4 + 10;10 + 10;9 + 5;8 = 35;37

2.3 – из 40 возможных: 1;10 + 3;7 + 10;10 + 8;9 = 22;36

2.4 – из 30 возможных: 5;9 + 3;8 + 2;10 = 10;27

2.5 – из 30 возможных: 5;9 + 2;8 + 6;9 = 13;26

2.6 – из 40 возможных: 8;10 + 1;4 + 8;10 + 5;10 = 22;34

2.7 – из 30 возможных: 5;10 + 10;10 + 8;10 = 23;30

2.8 – из 20 возможных: 9;10 + 10;10 = 19;20

2.9 – из 30 возможных: 3;9 + 6;10 + 3;8 = 12;27

2.10 – из 30 возможных: 2;9 + 4;10 + 3;9 = 9;28

Вес первой группы факторов: 1.1 – из 150 возможных: 9;25 + 35;37 + 22;36 + 10;27 = 76;125

1.2 – из 70 возможных: 13;26 + 22;34 = 35;60

1.3 – из 50 возможных: 23;30 + 19;20 = 42;50

1.4 – из 60 возможных: 12;27 + 9;28 = 21;55

Чем ниже в итогах первый показатель и чем выше второй, тем на практике эффективнее происходит учёт рассматриваемых факторов и тем выше конкурентоспособность строительной компании, учитывающей их должным образом. Описание результатов:

1.1 – При среднем вкладе 50% различного рода ресурсов значимость фактора уровня общего и проектного менеджмента – 80%, исходя из максимально возможного количества баллов.

1.2 – При аналогичном вкладе ресурсов значимость фактора уровня инжиниринга находится на уровне 86%.

1.3 – При солидном вкладе ресурсов в 84% значимость фактора организации сферы финансов находится на максимальном уровне – 100%.

1.4 – При наименьшем среди представленных факторов первого уровня вкладе ресурсов в размере 35% организация человеческих факторов имеет 92% значения.

Таким образом, проранжировав затраты ресурсов, получаем, что каждый управляющий строительной компании должен в первую очередь разбираться в финансовой составляющей деятельности [1], во вторую – как происходит организация строительного процесса и проектирование [3, 8, 9, 11], и в третью очередь – в том, какие люди, как и чем должны заниматься [2, 6]. При этом знание и понимание того, как он сам будет организовывать своё общение с ними, будет иметь не меньшее значение, чем всё остальное, что происходит в его компании и с его компанией. А учёт всего в совокупности сделает компанию не только и не столько конкурентоспособной, сколько выведет её в область вне конкуренции – то есть высшей точки конкурентоспособности.

Литература

1. Грабовый П.Г., Егорычев О.О., Силка Д.Н., Яськова Н.Ю., Иванова Е.Н., Федотова М.А., Лукманова И.Г., Попелынохов С.Н., Солунский А.И., Хрусталев Б.Б., Шумейко А.Н. Финансы и кредит в недвижимости. Учебник / Москва, 2013.

2. Бакрунов Ю.О., Силка Д.Н. Развитие механизма государственночастного партнерства в строительстве в условиях кризиса // Экономика строительства. 2009. № 3 (576). С. 13-17.

3. Полинов А.А., Яськова Н.Ю., Сергеев И.М. Незавершенное строительство и виртуальный экономический рост // Экономика строительства. 2004. № 8.

4. Силка Д.Н. Способы повышения эффективности организации инвестиционно-строительных проектов // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2011. № 10. С. 207-209.

5. Силка Д.Н. Принципы адаптации строительных предприятий к динамическим характеристикам деловой активности // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2013. № 9. С. 86-91.

6. Силка Д.Н. Экономические интересы как побудительные мотивы предпринимательской деятельности // Приволжский научный журнал. 2013. № 4 (28). С. 158-162.

7. Силка Д.Н. О приоритете развития строительного комплекса в современных условиях // Экономика и предпринимательство. 2014. № 9 (50). С. 788-790.

8. Соколов В.В., Яськова Н.Ю. Совершенствование механизма размещения государственного строительного заказа в федеральной контрактной системе // Научное обозрение. 2012. № 6. С. 605-609.

9. Яськова Н.Ю. Развитие концептуальных положений управления процессами инвестиционной деятельности // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2012. № 11 (70). С. 278-280.

10. Яськова Н.Ю. Перспективы развития строительства в отраслевом формате // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2014. № 2 (85). С. 233-236

11. Яськова Н.Ю., Силка Д.Н. Управление деловой активностью в условиях многоукладности сферы строительства. Монография / 2013.