Чекунова А.С., магистрант

кафедры ЭУС НИУ МГСУ

Перспективные методы оптимизации расходов предприятия

В статье предлагается рассмотреть применение модели аутсорсинга и создание общего центра обслуживания (ОЦО) для оптимизации расходов предприятия. Даны определения понятиям «аутсорсинг» и «Общий центр обслуживания», описаны их принципиальные особенности, а также проанализированы преимущества и недостатки обоих методов.

По результатам ежегодного опроса, проводимого одной из консалтинговых компаний, большинство организаций (в том числе строительных) в качестве перспективы на 2016 год выделяют «минимизацию расходов» (рис.1). Казалось бы, поиск возможностей для экономии является вполне закономерным решением в кризисный период. Однако «минимизация» не всегда превращается в «оптимизацию». Сегодня не являются редкостью случаи бессистемного сокращения затрат за счет снижения качества продукции и урезания заработных плат сотрудников. Подобная линия поведения не способствует укреплению конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.

Рис. 1. Наиболее популярные факторы роста, по мнению опрошенных руководителей российских компаний

В рамках данной статьи рассматриваются некоторые направления оптимизации расходов, такие как аутсорсинг бизнес-процессов, а также организация общих центров обслуживания (ОЦО).

Под термином «аутсорсинг» подразумевается передача на долгосрочной основе некоторых бизнес-процессов на обслуживание сторонней компании, которая специализируется в нужной области. Передача сопутствующих функций профессиональному партнеру посредством аутсорсинга позволяет сосредоточить все ресурсы компании на стратегически важных видах деятельности.

Аутсорсинг зародился в США в 70-80х г.г. прошлого века. Изначальное его развитие было в сфере информационных технологий, но со временем распространился и на другие виды бизнеса. К 90-м гг. ХХ века аутсорсинг стал характерной чертой деятельности большого числа компаний по всему миру.

Классификация видов аутсорсинга достаточно широка:

1. IT-аутсорсинг (разработка ПО, IT-консалтинга, внедрение, поддержка отдельных IT-систем: ERP, CRM и др., обслуживание оргтехники).

2. Аутсорсинг в сфере услуг (уборка помещений, услуги частных охранных предприятий).

3. Промышленный аутсорсинг (аутсорсинг операций по обеспечению производства: ремонт и ТО оборудования и т.д.).

4. Бухгалтерский и налоговый аутсорсинг (разработка индивидуальной бухгалтерской и налоговой учетной политики, консалтинг и налоговое планирование, ведение бухгалтерского и налогового учета, в т.ч.: расчет заработной платы, начисление налогов и страховых взносов; формирование форм бухгалтерской и налоговой отчетности и т.д.).

5. Аутсорсинг маркетинга (разработка маркетинговых планов, проведение исследований, разработка рекламных кампаний для существующих брендов и т.д.).

6. Кадровый аутсорсинг (подбор персонала, ведение кадрового документооборота).

Отечественной практикой аутсорсинга давно оценены по достоинству преимущества производственного и промышленного аутсорсинга. Однако, доверие к аутсорсингу финансовых функций появилось далеко не сразу. На развитие бухгалтерского и финансового аутсорсинга в России в значительной степени повлияла кризисная ситуация 2008 -2009 г. (Рис 2.) В погоне за совершенствованием бизнес-процессов, отечественные компании постепенно меняли отношение к необходимости передачи учета на аутсорсинг, что, в свою очередь, поспособствовало развитию рынка аутсорсинга учетных функций в России.

 

Рис 2. Объем выручки российских компаний, работающих на рынке аутсорсинга учетных функций

 

Преимущества и недостатки аутсорсинга представлены в таблице 1

Таблица 1

Преимущества и недостатки аутсорсинга

Преимущества

Недостатки

·        -сокращение целого ряда затрат: на персонал, на покупку и обновление ПО, аренду офиса и пр.;

·        -сокращение затрат ведет к высвобождению и дальнейшему перераспределению ресурсов организации, ранее задействованных в осуществлении второстепенных функций;

·        -расходы на ведение процесса, переданного на аутсорсинг, фиксированы, размер их оплаты установлен в договоре;

·        -использование апробированных технологий;

·        -качество и надежность услуг достигаются благодаря узкой специализации и накопленному опыту аутсорсера).

·        -потеря контроля над ресурсами и над частью, функций;

·        -риск утечки информации, в том числе конфиденциальной;

·        -отсутствие проработанной законодательной базы;

·        -сложности с получением сведений о профессиональном уровне специалистов;

·        -недостаточная гибкость, ведь аутсорсер не всегда досконально разбирается в специфике работы заказчика.

·         

 

 

Сегодня устойчивым трендом развития практики корпоративного управление является создание общих центров обслуживания (ОЦО). Подобные проекты уже реализовали такие гиганты как «Газпром нефть», «Северсталь», РУСАЛ, Ростелеком, ТНК-BP и пр. Общий центр обслуживания – родственное, но нетождественно равное понятие аутсорсингу. В качестве основных предпосылок создания ОЦО можно выделить:

1) недостаточно эффективное использование ресурсов, имеющихся на предприятии;

2) наличие в структуре предприятия нескольких бизнес – единиц, их территориальная разрозненность и удаленность друг от друга;

3) пeрспективы применения диcтанционных каналов кoммуникаций.

В классическом понимании ОЦО представляет собой сводную службу, отдельное подразделение, в которое выделяются однотипные учетные и административные функции, одинаковые для бизнес единиц холдинга. Например, бухгалтерский учет, управление персоналом, отделы клиентского сервиса и т.д. «На местах» соответствующие службы ликвидируются полностью или остаются в сильно урезанном виде. Процедуры документооборота и платежей стандартизуются и подробно регламентируются на уровне всех бизнес единиц корпорации; лишнее процедуры отсекается. Подобная организационная модель ведет к существенной экономии, особенно если ОЦО базируется в стране (или регионе) с более дешевыми человеческими ресурсами.

Кроме того, централизация бухгалтерии, маркетинга, снабжения, отделов взаимодействия с ключевыми клиентами в едином центре дает в конечном итоге значительный стратегический эффект.

Безусловно, создание собственного ОЦО достаточно затратный и трудоемкий процесс в части планирования и «отстраивания» всех необходимых внутренних процессов. Альтернативой собственному центру является использование стороннего ОЦО. Выбор внешнего провайдера не предполагает значительных единовременных капиталовложений, Корпорация получает «готовый ОЦО», с апробированной методологией. В то время как попытка внедрить свой ОЦО может так и остаться неудачным экспериментом.

В таблицу 2 сведены основные выгоды и трудности, присущие внедрению общего центра обслуживания.

Таблица 2

Выгоды и проблемы внедрения проекта Общего центра обслуживания

Выгоды от реализации

Проблемы внедрения

-сокращение затрат на осуществление бизнес процессов и экономия на масштабе;

-ликвидация лишних бизнес-функций способствует увеличению времени на решение стратегических задач;

-централизация вспомогательных процессов и максимальная степень их автоматизации;

-повышение прозрачности бизнес-процессов,

 

-сложность проекта по созданию ОЦО. Срок реализации проекта растягивается на 3 – 5 лет. В проекте задействованы десятки и сотни людей, создание ОЦО подразумевает изменение корпоративной культуры, как правило, подобные изменения воспринимаются достаточно болезненно;

- довольно часто расходы на внедрение модели ОЦО или на ее модернизацию в разы превышают запланированные. Даже если планируемая экономия была достигнута, с течением времени затраты на содержание ОЦО вполне могут возрасти. Руководители центров настаивают на увеличение бюджета и расширение штата (не всегда оправданном);

- возникают сложность с продажей бизнес – единицы. Выделенные в ОЦО функции затрудняют процесс продажи, поскольку, бизнес – единица не является больше самодостаточным центром прибыли.

В соответствии с вышеизложенными положениями, можно сделать вывод о том, что принятие решения в пользу создания общего центра обслуживания, либо передачи определенных функций на аутсорсинг требует тщательного анализа целого ряда факторов и сопоставления затрат с ожидаемыми результатами.

Библиографический список

1. Грабовый П.Г., Егорычев О.О., Силка Д.Н., Яськова Н.Ю., Иванова Е.Н., Федотова М.А., Лукманова И.Г., Попелынохов С.Н., Солунский А.И., Хрусталев Б.Б., Шумейко А.Н. Финансы и кредит в недвижимости. Учебник / Москва, 2013.

2. Ермолаев Е.Е., Силка Д.Н. Тенденции развития промышленного строительства в современных условиях // Интернет-журнал Науковедение. 2013. № 2 (15). С. 18.

3. Ермолаев Е.Е., Силка Д.Н. Методологические аспекты новой модели развития строительного комплекса // Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 1 (20). С. 34.

4. Курбанов А., Плотников В. Аутсорсинг: история, методология, практика: Монография. – М.: НИЦ ИНФРА – М, 2013. – 112 с.

5. Молчанова Н. А., Оценка Экономической эффективности проекта ОЦО// Управленческий учет и финансы. 2015. № 3, с. 180 - 189

6. Рейтинговое агентство «Эксперт РА» http://raexpert.ru/ratings/
outsourcing/2014/

7. Рейтинговое агентство «Эксперт РА» http://raexpert.ru/ratings/
outsourcing/2013/

8. Силка Д.Н. О приоритете развития строительного комплекса в современных условиях // Экономика и предпринимательство. 2014. № 9 (50). С. 788-790.

9. Соколов В.В., Яськова Н.Ю. Совершенствование механизма размещения государственного строительного заказа в федеральной контрактной системе // Научное обозрение. 2012. № 6. С. 605-609.

10. Яськова Н.Ю. Развитие концептуальных положений управления процессами инвестиционной деятельности // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2012. № 11 (70). С. 278-280.

11. Яськова Н.Ю. Инновационные метаморфозы инвестиционных циклов // Экономика строительства. 2013. № 3 (21). С. 49-59.

12. Яськова Н.Ю., Силка Д.Н. Управление деловой активностью в условиях многоукладности сферы строительства. Монография / 2013.

13. Silka D.N. On priority measures for creating the basis for the development of the russian economy // Life Science Journal. 2014. Т. 11. № 7s. С. 310-313.

14. Silka D.N. Mechanisms to actuate growth drivers in conditions of stagnation of russian economy // World Applied Sciences Journal. 2014. Т. 31. № 1. С. 148-150.