Экономические науки/Государственное управление

Магистрант Еспаев А.Б.

Кызылординский государственный университет, Казахстан

Методы оценки эффективности деятельности государственных органов: зарубежный опыт

Ключевым аспектом повышения эффективности деятельности государственных органов во многих странах становится создание объективной и комплексной системы индикаторов, отражающих степень достижения выполнение государственными органами поставленных целей, позволяющих сфокусировать внимание на основных приоритетах органов власти.

Анализ хронологии последних двадцати лет развития до сегодняшней модели оценки эффективности деятельности государственных органов в США показывает, что каждый новый президент превозносил свою часть мер по повышению эффективности федеральных государственных органов и совершенствованию их оценки в соответствии с таблицей 6.

В период президентства Б. Клинтона в 1993 году был принят федеральный Закон «Об оценке результатов деятельности государственных учреждений» (GovernmentPerformanceResultsAct, GPRA) [1]. Закон содержит правила, согласно которым, федеральные агентства должны разрабатывать стратегические планы на шестилетний период с внесением изменений и дополнений каждые три года. В свою очередь, данные стратегические планы включают в себя формирование:

- приоритетных целей федерального правительства на четыре года с корректировкой каждые два года;

- плана повышения эффективности деятельности федерального правительства на два года, который корректируется ежегодно;

- приоритетных целей федеральных агентств, которые корректируются соответственно федеральному правительству;

- плана повышения эффективности деятельности федеральных агентств, которые корректируются соответственно федеральному правительству.

- мероприятия по совершенствованию мер эффективности федеральных агентств (подходов и методов).

В Великобритании в государственных учреждениях (школах, больницах, учреждениях высшего образования) была введена в начале 1980-х годов. Анализ развития системы эффективности показывает, что более систематическая политика в данном направлении начала развиваться в конце 1980 и начале 1990-х годов путем навязывания государственным органам требований по подготовке отчетности об эффективности своей деятельности. К основным таким требованиям можно отнести [2]:

- внедрение «ключевых показателей эффективности» (KPI) в вновь созданных исполнительных органах начиная с 1988 года;

- наложение подобных мер в ведомственные государственные органы с начала 1990-х годов;

- внедрение более 200 показателей эффективности в местные органы власти с 1992 года, организованные через ревизионные комиссии, по которым установлена обязанность ведения ежегодной отчетности;

- аналогичные требования постепенно стали расширяться в учреждениях, предоставляющих местные государственные услуги.

На следующем этапе (1994-98 годы) британское правительство впервые в 1994 году представило документ «О результатах и анализе эффективности» (OutputandPerformanceAnalysis, ОРА), где было предусмотрено о введении учета ресурсов и бюджета. В данном документе было предложено требовать от каждого правительственного департамента предоставлять в своем ежегодном докладе отчет ОРА.

ОРА предусматривала докладывать о ведомственных целях с информацией о том, что было потрачено на достижение каждой цели, а также, что было достигнуто [2, с.20]. В последующем ОРА перерос в отдельный документ от годового отчета. Тем не менее, правительство отказалось от данной системы в пользу «Соглашения о государственных услугах» в 1998 году (PublicServiceAgreements, PSAs).

PSAs имеет следующую структуру:

1) цели и задачи государственного органа в соответствии с компетенциями;

2) детальное описание стремления государственного органа к высокому уровню эффективности;

3) целевые показатели: задачи, которые направлены на достижение целевых показателей;

4) соотношение цены и качества: каждый государственный орган должен иметь цели по повышению своей эффективности в рамках соотношения цены и качества;

5) ответственность: распределение ответственности за достижение плановых показателей. В случае, если определена совместная деятельность нескольких государственных органов определяется механизм подотчетности по достижению показателей.

Оценка выполнения PSAs осуществляется на основе отчетов, сроки и порядок которых были определены в этих документах. Общие результаты деятельности государственных органов публикуются ежегодно, как правило,
в июле, оперативная отчетность об исполнении плановых показателей публикуется ежеквартально.

В настоящее время в Великобритании действует пять систем оценки эффективности деятельности государственных органов:

- оценка эффективности деятельности (Evaluation);

- мониторинг эффективности (PerformanceMonitoring).

- анализ эффективности программ центральных органов правительства (GreenBook); Предусматривает оценку экономической эффективности, т.е. насколько потраченные средства соответствуют полученным результатам;

- оценка эффективности регулирования государством частного и общественного сектора (TheBetterRegulationExecutive). Оценка проводится Национальным контрольно-ревизионным управлением (TheNationalAuditOffice) по следующим направлениям: руководство и лидерство, планирование, мониторинг, порядок принятия решений, отчетность о результатах деятельности.

- оценка государственных программ и государственной политики на рынке труда.

Первые две системы предусматривают оценку внутренними структурами по заказу государственных органов и должностных лиц. Следует отметить, что при проведении оценки эффективности выбор методов оставляется за теми, кто проводит оценку. В помощь в проведении оценки эффективности деятельности государственных органов, программ или политики было утверждено «Руководство по оценке» (MagentaBook), где предусмотрено полное собрание инструкции по проведению оценки и выбора того или иного метода.

По мнению аналитиков, по результатам внедрения оценки эффективности государственных органов, программ и государственной политики были получены следующие результаты:

- страна успешно создала довольно всеобъемлющую систему мониторинга эффективности, которая охватывает все уровни исполнительной власти, начиная с центрального правительства до государственных услуг местных органов;

- система оценки сформирована по схеме «сверху-вниз», что создавала трудности понимания государственной политики по повышению эффективности государственных органов в нижних уровнях государственного управления;

- оценку эффективности проводила сторонними аудиторскими организациями по заказу государственных органов или должностных лиц;

- система способствовала существенному повышению фактического исполнения государственной политики в широком спектре областей, особенно в сфере образования, здравоохранения и уголовного правосудия, предоставления государственных услуг;

- проблемы изменения политических приоритетов и сроков вызвали некоторые дисфункциональные проблемы с мониторингом эффективности. В связи с этим, данная проблема создала значительное общественное недоверие к результатам оценки;

- возникли трудности по использованию результатов оценки эффективности для принятия тех или иных решений в высших эшелонах власти, особенно в парламенте;

- отсутствуют прямые доказательства эффекта от внедрения оценки эффективности, в связи с незначительными изменениями вопросов эффективности в государственных органах.

В 1969 году в Канаде была формализована оценка эффективности местных государственных органов и уже в 1977 году была внедрена оценка эффективности всех государственных органов, которая была названа моделью мониторинга и оценки (M&E Model) [3]. По результатам оценки, уполномоченные государственные органы и депутаты могли привлекать к ответственности отдельные государственные органы за достижение стратегических целей и поставленных задач. В течение последних тридцати лет модель была значительно модернизирована по мере развития подходов и стандартов к оценке, а также путем внедрения показателей результативности деятельности и использования ее как систему требований со стороны общественности.

Основными принципами M&E Model являются [3]:

1) основной упор на мониторинге и оценке;

2) внутренняя оценка присутствует во всех центральных государственных органах;

3) четкие установки: правил, ожиданий от результатов, стандартов и руководящих принципов оценки;

4) система сдержек и противовесов для поддержания независимости и нейтралитета оценки;

5) механизм надзора для обеспечения доверия и контроля качества результатов;

6) гибкость и готовность учиться и корректировать;

7) прозрачность в качестве базового значения системы;

8) постоянное стремление к наращиванию потенциала.

Модель M&E предполагает внутреннюю (Internal) оценку и внешний (External) мониторинг. Так, внешний мониторинг проводится руководителями государственных программ. В результате внешнего мониторинга разрабатываются отчеты о состоянии дел по повышению эффективности, экономичности и подотчетности программ и предоставляются на рассмотрение в Секретариат Совета Казначейства (TreasuryBoardSecretariat) и Парламент Канады.

Внешняя оценка проводится специальными оценщиками Секретариата совета казначейства, основной целью, которых является оценка достижений государственных органов, стратегических целей, эффективность политики в сфере деятельности регулирования государственного органа, а также пятилетних государственных программ.В рамках внутренней оценки каждое министерство отвечает за налаживание собственной оценки, где ежегодно в совокупности проводится более 170 процедур оценки. Большинство мероприятий по оценке ведутся внутренними оценщиками (74%), другие проводятся подрядчиками (26%). Оценка используется в первую очередь для поддержания совершенствования программ и процессов принятия решений о распределении ресурсов, обзора расходов и стратегического планирования.

Таким образом, изучение опыта США, Великобритании, Канады в построении системы оценки эффективности деятельности государственных органов позволяет сделать следующие выводы:

- во всех системах оценки в той или иной форме существует оценка эффективности государственных программ, по результатам которого принимаются решения о корректировке их с учетом эффективности их реализации. В связи с этим, считаем, что внедрение в Казахстане оценки эффективности программ при успешной адаптации ее подходов сможет существенно снизить долю неисполнения программ и повысить эффективность распределенных средств;

- в системе оценки Канады огромное внимание уделяется профессионализации оценщиков, что существенно повышает уровень доверия общественности к объективности полученных результатов. На наш взгляд, применение данного опыта в Казахстане имеет потенциал для дальнейшего развития системы ежегодной оценки;

- опыт указанных стран показывает, что правительства развивают двойную систему оценки, как внешнюю (оценка внешними структурами), так и внутреннюю (оценка внутренними структурами). Более того, правительства повышенное внимание уделяют именно внутренней системе оценке как первостепенному источнику повышения эффективности государственных органов. В Казахстане система ежегодной оценки развивается как внешняя оценка государственных органов. В связи с этим, в Казахстане необходимо повысить роль внутренней системы оценки;

- во всех системах повышения эффективности деятельности государственных органов с учетом модернизации методов в той или иной форме при разработке долгосрочных и краткосрочных целей государственных органов применяется подход МВО, при этом стратегическое планирование методологически основывается на подходе BSC.

Литература

1 Панкратов А. Результативность как оценка управленческого труда. – М.: Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. – 2012. – 244с.

2 Кононов Е.В. Опыт развитых государств в сфере оценки и стимулирования труда государственных служащих в соответствии с результатами этой деятельности // Региональная экономика и управление: электронный научный журнал. – 2010. – № 4 (24), № 0078. - Режим доступа к журн.: http://region.mcnip.ru.

3 АрмстронгМ., А. Бэрон. Performance Management. Управление эффективностью работы, 2-е изд. / Пер. с англ. – М.: HippoPublishing., 2007. – 384с.