Курмангазиев И. Т. Магистрант

Almaty Management University

Оценка и выбор поставщика

Оценка и выбор поставщика происходит с учетом тех же факторов, что и при любой крупной покупке: например, компьютера или автомобиля. Есть шесть основных методов оценки возможностей поставщиков. Практически каждый метод вы можете использовать в комплексе с другими. В процессе оценки и выбора поставщика организация-потребитель должна убедиться в следующем.

К элементам управления качеством в процессе закупок относят оценку и выбор поставщиков, которые способны обеспечить требуемый уровень качества поставляемой продукции. Оценка и выбор поставщика происходит с учетом тех же факторов, что и при любой крупной покупке (например, компьютера или автомобиля). Организация-потребитель принимает во внимание цену, качество, репутацию поставщика, предыдущий опыт работы с ним, послепродажное обслуживание, расположение, готовность и способность поставщика реагировать на изменение спроса [1].

В процессе оценки и выбора поставщика организация-потребитель должна убедиться в том, что:

1. поставщик знаком с основными принципами, которыми руководствуется потребитель, и активно на постоянной основе поддерживает с ним взаимоотношения;

2. поставщик располагает стабильной системой управления и пользуется хорошей репутацией у других потребителей;

3. поставщик располагает производственными мощностями высокого технического уровня и готов внедрять технические новшества в будущем;

4. поставщик способен поставить сырье и детали, отвечающие требованиям потребителя к качеству продукции, и располагает необходимыми технологическими возможностями;

5. поставщик способен контролировать объем производства и может вложить средства, обеспечивающие выпуск необходимого количества продукции;

6. разглашение конфиденциальной информации со стороны поставщика исключается;

7. поставщик устанавливает приемлемую для потребителя стоимость поставляемой продукции и осуществляет поставки в заданный срок;

8. взаимоотношения с поставщиком исключают возникновение проблем при транспортировке продукции и предусматривают четко отлаженную связь;

9. поставщик будет придерживаться контрактных обязательств и выполнять их.

 Примерами процесса управления взаимоотношениями с поставщиками могут быть [2]:

· оценка соответствующего опыта;

· деятельность поставщиков в сравнении с деятельностью конкурентов;

· анализ качества закупаемой продукции, цены, осуществления поставки и реагирования на проблемы;

· аудит СМК;

· контроль сведений и имеющихся данных поставщика об удовлетворенности потребителей;

· финансовая оценка обеспечения жизнеспособности поставщиков в течение периода сотрудничества;

· реагирование поставщиков на запросы, котировки и участие в тендерах;

· возможности обслуживания, монтажа оборудования и поддержки со стороны поставщиков;

· осведомленность поставщиков;

· возможности материально-технического обеспечения со стороны поставщиков;

· положение и роль поставщиков в сообществе, а также их восприятие обществом.

 В качестве основных методов оценки возможностей поставщиков можно выделить следующие:

· оценку отдельных образцов поставляемой продукции;

· оценку на основе опыта аналогичных поставок и опыта других потребителей;

· оценку возможностей поставщика (метод А. Робертсона);

· исследование репутации поставщика;

· аудит СМК;

· комплексный анализ информации, относящейся к процессам деятельности поставщика.

Оценка отдельных образцов продукции считается достаточно распространенным методом. Его использование предполагает обоюдное стремление поставщика и потребителя к сотрудничеству. Организация-поставщик поставляет образцы своей продукции, которая подвергается тщательному контролю, анализу, и на их основе делаются соответствующие выводы о всей продукции [3].

Для оценки отдельных образцов продукции, а также партий изделий могут использоваться различные приемы. Одним из них является методика оценки поставщика путем выделения и классификации дефектов поступающих изделий. Данная методика предусматривает использование штрафных баллов, назначаемых в зависимости от значимости дефекта. Для каждой партии ведется учет, регистрирующий номера деталей, полученное и проверенное количество деталей, общее число штрафных баллов. Этот показатель рассчитывается ежемесячно или ежеквартально в зависимости от характера поставок следующим образом:

· определяется общее число фактически поставленных изделий;

· суммируются штрафные баллы по всей партии;

· число штрафных баллов делится на число фактически проверенных изделий и умножается на 100.

 В результате получается шкала поставщика, выраженная в штрафных баллах на 100 штук изделий. Она может быть преобразована в какую-либо производственную шкалу, отражающую оценку поставщика. Например:

· 100 баллов и менее — отлично;

· 101—300 баллов — хорошо;

· 301—600 баллов — на поставщика нужно обратить внимание;

· свыше 600 — плохо, на поставщика требуется немедленно обратить внимание или исключить его из списка своих поставщиков [4].

 Следующий метод базируется на использовании положительного опыта взаимодействия организации с данным поставщиком в прошлом. Необходимо отметить, что эффективное применение этого метода возможно лишь в сочетании с другими, позволяющими оценить настоящее положение дел у поставщика.

Оценка на основе опыта других потребителей предполагает получение информации о надежности поставщика от его партнеров по договорным обязательствам. Этот метод также может использоваться только в сочетании с другими, особенно в тех случаях, когда в качестве потребителей выступают организации-конкуренты [5].

Метод оценки возможностей поставщика, предложенный английским специалистом в области управления качеством А. Робертсоном, предполагает учет таких составляющих поставки, как качество, цена, своевременность и предоставляемое поставщиком обслуживание.

Названные выше области оценки распределяются следующим образом:

· качество — 44 балла;

· цена — 30 баллов;

· своевременность поставки — 16 баллов;

· обслуживание — 10 баллов.

Итого — 100 баллов.

Показатель качества определяется следующим образом:

Уровень качества = 44 х (Общее число изделий приемлемого качества) / (Общее число проверенных изделий)

Данный показатель рассчитывается как средневзвешенное по результатам нескольких поставок:

Показатель уровня цены =30 х (Цена самой дешевой оферты) / (Цена поставщика)

При оценке своевременности поставки используется шкала, в которой показывается значение данного показателя в зависимости от соблюдения или несоблюдения сроков поставки (табл. 1).

Таблица 1. Шкала определения показателя своевременности поставки по методу А. Робертсона, баллы

Отклонение от согласованного срока, дни	Запаздывание	Опережение
0—7	16	16
8—14	14	15
15—21	12	14
22—35	10	13
36—42	8	12
43—49	6	11
50—56	4	10
57—63	2	9
свыше 63		8

Показатель обслуживания может включать такие составляющие, как транспортировка продукции, монтаж, гарантийное обслуживание и т.п. При наличии любого из видов обслуживания значение показателя принимается равным 10 баллам [6].

В целом оценка возможностей поставщика осуществляется путем суммирования показателей качества, цены, своевременности поставки и обслуживания. Чем ближе полученное значение к 100 баллам, тем надежнее поставщик. Рассмотренный метод достаточно распространен, хотя значимость показателей оценки, которые в нем используются, может быть различной в зависимости от приоритетов организации-потребителя. Рассмотренный метод не учитывает репутацию поставщика, поскольку предполагается, что перед размещением заказа было установлено, что он в состоянии выполнить минимальные требования потребителя.

Следующий метод базируется на исследовании характеристик, отражающих репутацию поставщика [7].

В примерный перечень характеристик, отражающих репутацию поставщика, входит следующее.

1. Организованность: расширение рынков сбыта продукции; формирование круга постоянных потребителей; обеспечение экологической безопасности; ресурсосбережение при производстве и утилизации; защита интеллектуальной собственности и безопасность бизнеса; соблюдение контрактов, договоров, графиков поставок по принципу «точно в срок» [8].

2. Партнерство: корпоративные цепочки поставок; открытость для общества; активизация внешних связей; поддержка социальных программ; деятельное участие в ассоциации, холдинге, советах; кооперация с другими поставщиками и/или потребителями.

3. Перспективность: лидирующая роль в отрасли; освоение новых технологий; внедрение информационных технологий; использование современных методов маркетинга, финансового менеджмента; поставки на рынок новых изделий; подготовка элементов логистической системы товародвижения; совершенствование организационной структуры предприятия.

Аудит СМК поставщика проводится для достижения следующих целей:

· понимания поставщиком роли гарантий качества продукции в своем звене цепочки поставок и принятия на себя ответственности;

· проведения поставщиком эффективных корректирующих действий, запрошенных потребителем в отношении его системы управления или качества продукции;

· получения поставщиком стабильной обратной связи от системы управления потребителя.

 Аудит СМК поставщика позволяет потребителю получить достаточно подробную информацию о наличии и уровне зрелости такой системы, сделать выводы о способности организации поставлять качественную продукцию. Однако применения только этого метода также недостаточно для получения целостного представления о деятельности поставщика.

В определенной степени восполнить этот пробел позволяет комплексный анализ информации, относящейся к процессам деятельности поставщика. При этом организация может применять самый разнообразный набор показателей, отражающий важнейшие аспекты его работы. Условно все эти характеристики можно отнести к двум группам: отражающие ресурсы поставщика и относящиеся к его деятельности в области качества [9].

Рассмотрим перечень характеристик, отражающих ресурсы поставщика:

1. Производственно-технологическая база: знания и опыт освоения технологий; обеспечение инженерных сооружений; возможности технологического оборудования; оснащенность метрологической службы.

2. Потенциал менеджеров высшего уровня: лидерство; профессионализм; способность к стратегическому прогнозированию развития; навыки в планировании качества; знания и навыки управления ресурсами; умение укреплять корпоративные связи.

3. Финансовая стабильность: платежеспособность, финансовая устойчивость; партнерские отношения с банками; фондовая деятельность; динамика инвестиций; развитие инновационного потенциала.

4. Возможности персонала: структура кадрового состава (менеджеры, специалисты, исполнители в основном, подготовительном и обслуживающих производствах); характеристики персонала (образование, квалификация, повышение квалификации, переподготовка, ротации).

 Анализ деятельности поставщиков в соответствии с представленными направлениями дает достаточно полную картину и позволяет принять по его результатам решение о выборе. Одним из недостатков этого метода является необходимость получения большого объема данных, что не всегда возможно [10].

Применение любого из перечисленных методов предполагает согласие на его использование со стороны поставщика. Практически каждый метод может быть использован в комплексе с другими.

После выбора поставщика потребитель может заключить с ним соответствующий договор, устанавливающий взаимоотношения между организациями на определенный период. На этом этапе предоставляется возможность лучше узнать поставщика и принять решение о прекращении или продолжении взаимоотношений с ним. Заключение официальных соглашений предусматривает выполнение поставок в течение продолжительного времени. Поставщик должен постоянно ориентироваться в своей деятельности на улучшение качества поставляемой им продукции, снижение ее стоимости и повышение эффективности поставок.

1. Берг С. Настольная книга финансового директора. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 101 с.

2. Бочаров В.В. Финансовый менеджмент. - СПб: Питер, 2007. - 189 с.

3. Вахрин. П.И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учебное пособие. Москва: Издательский центр Маркетинг, 2009. 320 с.

4. Гаврилова А.Н., Попов А А. Финансы организаций (предприятий) Учебное пособие. Издательство: КноРус, 2006.-604 с.

5. Дараева Ю.А. Управление финансами. Издательство: Эксмо. 2008. - 300 с.

6. Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. Антикризисное Управление. М.: Омега-Л, 2007.-543 с.

7. Иода Е.В. Унанян И.Р. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. Тамбов: Государственный Тамбовский Технический Университет. 2009, 192 с.

8. Истомина Зоя Moody пригрозило рейтингом http://www.chas.lv/win/2008/01/22/l_027.html? r=31& [10.05.10].

9. Клишевич Н.Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ. Кно Рус.2009. - 2009.-304с

10. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2008.-448c.