УДК 330.14.01

Оразғалиев Т.Т. (16-ММЭК-1), Тюлежанова А.С. (ВКГТУ)

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Под конкурентной стратегией понимаются долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение предприятия с учетом факторов интенсивной конкуренции, которое нацелено на достижение конкурентных преимуществ

Рыночная экономика предъявляет новые требования к производственно-хозяйственной деятельности экономических субъектов, непосредственному управлению ими. При разработке стратегии развития предприятия требуется учитывать объективные факторы, определяющие перспективы и ограниченность имеющегося потенциала экономического роста. Формирование стратегии обеспечивается способностью моделировать ситуацию, выявлять необходимость изменений, а также предвидеть вектор и характер будущих изменений. В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Предприятия второго уровня конкурентоспособности получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового повеления, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.

Экономист М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.

Дифференциация означает создание предриятия продукта или услуги с уникальными свойствами.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

С позиции эффективности производства выделяют два типа хозяйственных стратегий (рис. 1).

Стратегии первого типа:

1. Стратегия минимизации издержек производства. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, т.е. получения экономии на масштабах производства.

2. Стратегия увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия

«доли рынка»). Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет: более высокой доли вновь созданной стоимости (условно - чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции; темпов роста оборотов предприятия; снижения удельных издержек по реализации продукции.

3. Стратегия инновационного программирования НИОКР ориентирована на создание и производственное освоение нововведений. Она включает не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработку принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке.

Стратегии второго типа:

1. Стратегия максимизации (искусственного завышения) издержек производства -увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) ценовой конкуренции.

2. Стратегия перекладывания роста издержек производства на потребителя. Как правило, применяется при ослаблении внутриотраслевой конкуренции в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости.

3. Стратегия имитационного программирования НИОКР. Экономический результат (краткосрочный) достигается за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах.

4. Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала». В рамках данной стратегии осуществляется скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Иванова И.В., Кроливецкий Э.Н. Стратегический анализ внешней и внутренней сред субъектов хозяйствования // Вестник Чувашского университета. 2011. № 4. C. 415-418.

2. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

3. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2014.