Вакуленко Н.В.

ОНУ им. И. Мечникова

РАЗВИТИЕ ФОРМ  И МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОДЕССКОГО РЕГИОНА

В последние годы важное значение приобретают соци­ально-психологические методы управления трудовым коллек­тивом, которые явно преобладают над административными. Основное внимание уделяется на организацию сотрудничества работников и руководства в целях достижения поставленных перед фирмой задач. В этом случае все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда руководители разных уровней работают в тесном контакте друг с другом, т.е. связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимо­помощи.

При этом главным в руководстве становится побуждение работника к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Руководитель должен ориентировать сотрудников на проблемы, стоящие перед фирмой, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей работников, концентрировать их на самом глав­ном и формировать вокруг себя группу единомышленников.

Для достижения стратегического успеха необходимо соз­дание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются в практике управления "команда". Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий задачи как единое целое. Строго говоря, весь коллектив должен быть командой, самостоятельно решающий текущие проблемы.

Создание команды - это сложный и кропотливый процесс, при формировании которой должны быть учтены необходимые требования, а также соответствующие процедуры по социаль­ному партнёрству.

Практика показывает, что более продуктивно, когда дей­ствует целый ряд таких команд. В подобном качестве и при­званы функционировать фирмы в целом, её руководство, и коллектив каждого подразделения или службы.

Создание эффективно действующего трудового коллек­тива обычно начинается с образования временных групп ра­ботников для выполнения конкретных заданий, имеющий по­исковый характер, формирование новых подразделений и т.д. Такой коллектив включает в себя специалистов из разных под­разделений, а участие в этом коллективе расценивается как ос­новная нагрузка на каждого специалиста. Все члены рабочей группы принимают участие в создании новых подразделений, помогают подбирать работников, консультируют, разрабаты­вают планы деятельности и т.д., то есть действуют как отдель­ное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

Очень существенно, что вновь созданный коллектив с са­мого начала должен располагать опытом, его участники обяза­ны хорошо представлять специфику и конкретные условия ра­боты. При этом любая инновация является задачей комплекс­ной, затрагивающей все аспекты деятельности фирмы. Ее удается решить быстрее и качественнее за счет партнёрства по взаимодействию трудовых коллективов подразделений фирм. Созданная команда способна оперативно и эффективно реаги­ровать на любые изменения и возникающие проблемы. Руково­дитель, сформировавший такую команду, может быть спокой­ным и уверенным в будущем фирмы.

Однако более всего способствует созданию команды по­степенное делегирование полномочий и. в разумных пределах, передача ответственности вниз. Предоставление права подчи­ненным самостоятельно принимать решения, заниматься са­мыми актуальными и интересными проблемами, предлагать новшества, так, как именно это даёт работникам чувство со­причастности к управлению фирмой. Текущие вопросы долж­ны решать сами работники, после того как руководитель пока­зал, как это делается. При этом, наделяя работника ответствен­ностью, нельзя не предоставить ему и соответствующие права.

При использовании современных методов управления коллективом, особое значение уделяется стабильности и пер­спективности служебного роста, а увольнение осуществляется с соблюдением законодательных норм.

Кроме того, успехи трудового коллектива происходят за счет: улучшения организации рабочих мест; обеспечения более рационального и использования служебных помещений; про­ведения систематического повышения квалификации работни­ков, а также создания условий для стабильности занятости и успешной реализации самых различных социально- экономических программ.

Важным в практике управления коллективом является передача ответственности за решение конкретных задач и не­обходимых для этого полномочий другому лицу, стоящему ниже на должном уровне. Такая практика позволяет снизить напряженность в труде работников, расширить возможности для успеха трудового коллектива в целом, ускорить профес­сиональный рост сотрудников, усилить их творческое начало в работе, существенно сократить время, необходимое для свое­временной реакции на возмущающие факторы в работе.

В целях обеспечения хороших результатов при делегиро­вании полномочий требуется конкретность заданий работни­кам. Кроме того, руководителю нужно своевременно обеспечи­вать подчиненных требуемой информацией для выполнения задания. При этом необходимо обязательно убедиться, что подчиненный правильно понял задание и точно представляет, чего от него хотят. Руководителю целесообразно планировать каждому работнику достижение конкретных результатов в ус­тановленные периоды времени. При этом руководитель должен быть уверен, что у работника вполне достаточно способностей выполнить порученное. Передача части ответственности ведет к увеличению объема работы и большему риску для человека, принимающего его. Естественно, что данный работник заслу­живает дополнительного вознаграждения. Руководитель также должен учитывать несовпадение шкалы ценностей у разных людей и ясно понимать предложение данного работника, чтобы обеспечить успешную реализацию задания посредством соот­ветствующего вознаграждения.

К сожалению, характерной особенностью отечественных фирм и компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности и в полной мере брать на себя ответственность за реализуемые на практике решения. Кроме того, они не представляют себе необходимость и значение сов­падения интересов своих собственных и фирмы в целом.

Однако известно, за труд полагается вознаграждение, в качестве которого выступает все, что человек считает ценным для себя. Такого рода поощрения подразделяются на внутрен­ние и внешние. Для обеспечения такого рода вознаграждения от руководителя требуется точная постановка задач и создание необходимых условий высокопроизводительного труда. Внеш­ним вознаграждением является то, что представляется фирмой взамен выполненной работы: заработная плата, премии, слу­жебный рост, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Как правило, стимулы изменяются в зависимости от контингента работников, стоящих перед коллективом задач, его особенностей и др.

Главная привлекательность труда - его творческий харак­тер, поэтому руководитель должен следить, чтобы содержание труда подчиненного постоянно обновлялось. Участие работни­ков в планировании при прямой зависимости заработка от фи­нансовых результатов деятельности фирмы - также является важным элементом мотивации. Необходимо помнить, что каж­дый работник фирмы в процессе работы реализует себя как личность. Для руководителя важно не столько его стимулиро­вание, сколько оценивать значение труда. Учет заслуг, благо­дарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду. Мотивами при этом служат не только различные премии, па­мятные подарки и т. д., а также характер вознаграждений труда от его количества и качества. При этом один из наиболее дей­ственных мотивов творческого труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и вознаграждение приобрести акции фирмы, что создает для сотрудника впечатления совладельца. Характер и размер вознаграждения выступают его ценой и од­новременно ценой заслуги. Руководитель должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива. При этом под­черкивать не столько наличие у него большого потенциала по­ложительных сторон, хороших качеств, сколько достигнутые результаты.

В оценках труда каждого работника, его вклада в общий успех руководитель должен быть максимально объективным, опираться не на общее впечатление, а на конкретные точные по­казатели и данные, воспитывая в своих работниках чувство со­причастности к делам фирмы. Следует отметить, что в россий­ских условиях работы фирм и компаний материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд. Качественно сформированный трудовой коллектив должен представлять ко­манду единомышленников и реализовывать замыслы руково­дства Управление персоналом должно быть направлено на реа­лизацию политики мотивации, которая нацелена не только на расширение сотрудничества персонала, но и на многогранное партнёрство с руководством фирмы для достижения общих це­лей. Это побуждает работника к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Должны быть найдены и внедрены стимулы, побуждаю­щие сотрудников искать новое, экспериментировать и стре­миться к самостоятельному творчеству. Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, мо­ральной, психологической, организационной. Работник, ста­рающийся найти и предложить чего-то полезное, новое, улуч­шающее работу фирмы, своего отдела, в своей собственной ра­боте, обязательно поощряется материально, продвижением по службе, посылается на учебу и т. д.

Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть (базовая оплата) ставку и переменную. В последнюю входит премия за выполнение результата работы подразделения, за хо­рошую работу конкретного работника, надбавки за профессио­нальный рост, знание и применение ЭВМ и пр.