Бардакова Т.В., Дарченко Н.Д.

Донбаська державна машинобудівна академія

Зарубіжний досвід мотивації праці: актуальність і доцільність застосування у вітчизняній практиці

На нинішньому етапі трансформації економіки України на організацію заробітної плати, її рівень та динаміку впливають чинники, які у звичних, нормальних умовах взагалі не стосуються стану оплати праці. Йдеться про кризу платежів, заборгованість із заробітної плати, «бартеризацію» економіки, значний податковий пресинг взагалі і у частині, що стосується нарахувань на фонд оплати праці зокрема. Проте рано чи пізно закон вартості і ринок усе розставлять на свої місця. В ринково-конкурентній боротьбі виживуть ті підприємства, для яких мотивація трудової поведінки персоналу буде не теоретичною абстракцією, а практичною справою, об'єктом номер один у повсякденних турботах. Проте вичікувати становлення стабільних ринкових відносин і не змінювати традиційних методів матеріальної мотивації не слід. Більше того, консервація діючих неефективних методів мотивації праці гальмує становлення економіки ринкового типу. Попри всі негаразди кожне підприємство має скористатися результатами наукових досліджень, передовим досвідом задля відпрацювання власної, найбільш прийнятної системи матеріального стимулювання для вирішення двоєдиного завдання: забезпечити оплату праці кожному працівникові відповідно до кількості, якості і результатів його праці та вартості послуг робочої сили на ринку праці, з одного боку, та забезпечити роботодавцю досягнення в процесі виробництва такого результату, який дозволив би йому відшкодувати витрати, отримати прибуток та закріпити свої позиції на ринку, з іншого.

З огляду на те, що методи матеріальної мотивації в зарубіжних країнах здебільшого носять «інтернаціональний» характер, виділяють найсуттєвіші складові цього досвіду:

– відсутність шаблонного мислення, повна самостійність і простір для експерименту, наближене право вибору в рамках дозволеного законом. Єдине обмеження - це економічна доцільність, що оцінюється не тільки з позиції сьогодення, а й з погляду у день прийдешній;

– об'єктивна зацікавленість у сприятливій перспективі власника підприємства, менеджера, найманого працівника. Кожний остерігається втратити своє джерело доходу, тому ніхто не намагається «проїдати» все зароблене, навпаки, прагнуть більше вкласти в нові технології, у підвищення кваліфікації, в науку, що є однією з причин ефективного функціонування механізму соціального партнерства;

– використання тарифної системи як інструменту диференціації оплати праці залежно від складності, умов праці, відповідальності за виконувану роботу в різноманітних її модифікаціях (єдина тарифна сітка, гнучкий тариф, пайова тарифна система тощо). При цьому на тарифну систему одночасно покладається і функція диференціації оплати праці залежно від загальноприйнятих зарплатоутворюючих чинників, і функція відтворення здатності до праці та підвищення її результативності.

Досвід країн з розвиненою ринковою економікою свідчить про переважне застосування єдиних тарифних сіток для робітників, спеціалістів і службовців. Це пов'язано з можливістю запровадження єдиного, уніфікованого підходу до тарифікації різних категорій працюючих, спрощенням порядку ведення переговорів між сторонами соціального партнерства при укладенні колективних договорів і угод, зниженням конфронтації між «синіми» і «білими» комірцями при формуванні тарифних умов оплати праці на виробничому рівні.

Для всіх країн з розвиненою ринковою економікою характерним є збільшення частки акціонерів-співробітників в акціонерному капіталі фірм і відповідне зростання величини доходів від участі у капіталі. У США кількість внутрішніх акціонерів вже перевищила 12 млн. осіб. Однією з основних причин збільшення частки акціонерів-співробітників є надання акцій на пільгових умовах.

Працівники отримують диференційовану річну винагороду з прибутку компанії, яка виплачується готівкою, або шляхом перерахування в пенсійний фонд. При цьому виникає колективна зацікавленість у збільшенні прибутку компанії. Американські фахівці вважають, що ця система оплати праці має недоліком те, що виплата річних доплат спричинить ситуацію, коли робітники та службовці можуть ігнорувати довгострокові інтереси компанії. Однак цю систему сьогодні використовують більше 30% американських компаній. Участь у прибутках здійснюється в різних компаніях або в грошовій формі (певна частина прибутку використовується для стимулювання працівників) або у формі акціонерного капіталу. Так, в компанії “Texas instruments” на рахунок працівника зараховуються акції в кількості, пропорційній розміру окладу (заробітної плати). Акції надаються лише при вислузі не менше 1 року. По закінченні 4 років з початку нарахувань доплата збільшується до 25% вартості акцій. При вислузі 7 років акції надаються безкоштовно. При цьому компанія надає можливість працівникові придбати акції за пільговою ціною (85% від вартості) при умові вкладання в них 3-10% доходів, при відпрацюванні певної кількості робочих годин протягом року, передає певну кількість акцій, надає допомогу у викупі державного майна.

Корпорації і компанії США використовують також таку форму мотивації як участь в акціонерному капіталі. Допускаються працівники, які пропрацювали не менше року. Ціна акцій ринкова, а обсяг купівлі сягає до 10% за попередній рік. Термін реалізації такого пакету акцій (опціону) складає 2 роки і 3 місяці. Таким чином, працівники зацікавлені у рості цін акцій, яка залежить від фінансового стану, ефективності роботи підприємства і стану ринку цінних паперів. Це спонукає працівників до високої продуктивності і ставить їх заробітну плату у залежність від успіху компанії. Наприклад, автомобільна компанія “Лінкольн” виплачує своїм працівникам і службовцям заробітну плату за виконану конкретну роботу і додаткову річну винагороду за якість виконаної роботи. Розмір річної винагороди дорівнює в середньому 97% від заробітної плати за рік. В результаті протягом останніх 40 років в компанії практично відсутні плинність кадрів, а продуктивність праці в 3 рази вища, ніж на аналогічних

На підставі результатів досліджень, проведених в американських організаціях з метою удосконалення методів мотивації (стимулювання) праці, робота цінується залежно від чинників, наведених на рис. 1.

Рис. 1. Чинники привабливості роботи по результатах досліджень

американських фірм

Питома вага кожного з факторів наведена в середньому за результатами опитувань. Для відповідної фірми вона має конкретне вагоме співвідношення. З огляду на різницю в потребах робітників, великі американські фірми переглядають системи мотивації.

Американські фірми функціонують у соціальній атмосфері, що проповідує рівноправність. Відповідно, робітники тут є більш мобільними, легко змінюють місце своєї роботи в пошуках кращих індивідуальних можливостей. У такій обстановці роль керівників ненадійна і повинна постійно підтверджуватись шляхом інституціоналізації ієрархічної інформаційної структури у середині фірми, і погроза звільнення є важливою дисциплінарною мірою для керівника. Так, наприклад, зовсім несподіване нововведення, яке застосувала компанія “United Airline Inc”. Починаючи з 2000 р., розмір винагород, що одержують менеджери компанії, частково залежить від задоволеності працею рядових співробітників “United Airline Inc”. Ця задоволеність виміряється незалежною аудиторською організацією. У деяких компаніях (таких, наприклад, як МСІ) система менеджменту є сильно децентралізованою і менеджери одержують у своє розпорядження грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми співробітниками.

Всі методи мотивації на підприємствах США умовно можна поділити на дві групи такі, що підтримують престиж організації, і такі, що стимулюють продуктивність і якість праці. Стимули першої групи забезпечують підбір і закріплення найбільш кваліфікованих кадрів, другі – підтримують високий рівень результативності. До стимулів першої категорії можна віднести відрахування в пенсійний фонд, страхові і лікарняні доплати, право придбання акцій фірми на пільгових умовах, участь в прибутках. Стимули другої категорії – це преміювання в формі грошових виплат, просування на службі, моральне стимулювання тощо.

Базуючись на проведеному дослідженні досвіду розвинених країн, можна зробити висновок, що загальними принципами організації мотиваційних програм на вітчизняних підприємствах можуть бути такі:

- системи мотиваційного стимулювання менеджерів повинні бути конкурентноздатними відносно інших компаній, з якими дана організація веде боротьбу за цінні кадри;

- механізм матеріального стимулювання повинен орієнтувати керівництво на досягнення кінцевих результатів як у власній роботі, так і в роботі підприємства і компанії в цілому;

- змінну частину прибутку треба використовувати для гнучкого реагування по результатах ділової активності в управлінні, тобто премії і додаткові виплати мають зростати по мірі підвищення рангу керівника корпоративної ієрархії.