к.т.н. Божанова В.Ю., Шеремет М.М.

Державний вищій навчальний заклад

«Придніпровська державна академія будівництва та архітектури»

Обґрунтування доцільності розробки антикризових стратегій для українських підприємств-виробників товарів побутового призначення

Найголовніше питання для підприємств-виготовлювачів під час кризи - чи необхідно розробляти стандартний товар, придатний для всіх відібраних ринків, або пристосовувати його до специфічних вимог і особливостей кожного окремого сегмента, створюючи для цього визначене число модифікацій базового виробу. І в тому і в іншому випадках є свої плюси та мінуси. Так, хоча створення стандартного товару, єдиного для всіх ринків, досить заманливо, але це практично нездійсненно.

Ринкові форми господарювання в умовах твердої конкуренції приводять до неспроможності окремих суб'єктів господарювання або їхньої тимчасової неплатоспроможності. Однак навіть у випадку стабілізації економіки не слід очікувати, що в країні таких підприємств не буде. У США, наприклад, близько 50% знову створених малих і середніх підприємств припиняють свою діяльність протягом одного року. Разом з тим визнані законом банкрути становлять усього близько 1% кількості всіх підприємств [1]. Таким чином, проводити роботу з антикризового управління необхідно постійно.

В економічному циклі є характерна риса, а саме криза, що визначається як раптова й різка, як правило, зміна тенденції від підвищення до зниження, тоді як при зворотному процесі такого різкого повороту не буває [2]. При цьому відбувається загострення протиріч у соціально-економічних системах, що загрожує їхньої життєздатності.

Антикризове управління, як і будь-яке інше, характеризується певними технологічними схемами управління, а саме - комплексом послідовних заходів попередження, профілактики, подолання кризи, зниження рівня його негативних наслідків. Стратегія антикризового управління охоплює всі заплановані, організовані й контрольовані зміни в області існуючої стратегії, виробничих процесів, структури й культури будь-якої соціально-економічної системи, включаючи приватні й державні підприємства.

Відомо, що підприємство може функціонувати на певному сегменті ринкових відносин, керуючись однієї з існуючих маркетингових стратегій [3]:

1. Стратегія стабільності - зміцнення існуючого напрямку бізнесу.

2. Стратегія росту (прориву) - захоплення нових ринків збуту.

3. Стратегія скорочення - згортання бізнесу. Різновиди: стратегія розвороту (продаж не рентабельної ділової одиниці бізнесу) і ліквідація.

4. Функціональна стратегія - посилений напрямок розвитку якого-небудь аспекту діяльності підприємства. Різновиди: фінансова, виробнича й ін.

5. Стратегія виживання - відмова від колишніх методів господарювання й пристосування до кон'юнктури ринкових відносин.

Будь-яка з цих стратегій реалізується підприємством у виборі відповідного конкурентного поводження: креативного (створення нового продукту з унікальними властивостями); пристосовницького (зосередження уваги на одному із сегментів ринку й на особливій групі покупців); переважного (націленість на збереження досягнутих позицій за рахунок зниження цін, витрат, якості продукції).

Розробка стратегії і механізмів її реалізації було виконано на прикладі ТОВ «КПД» (м.Дніпропетровськ), що входить до складу Корпорації «Біосфера» - лідер ринку товарів господарського й гігієнічного призначення в Україні.

Основна торгівельна марка ТОВ «КПД» - «Фрекен БОК» - товари групи Household (виробництво фольги, плівки, пергаменту, губок, мочалок, серветок). ТОВ «КПД» також виробляє продукцію інших торгівельних марок: «Nicols», «Скарбничка», «Smile» (індивідуальні та вологи серветки), «Фрешбери!» також являється дистриб’ютором інших приватних торгівельних марок, що виробляє Корпорація «Біосфера». За даними компанії «Соціомаркет», що займається дослідженням, 41% споживачів в Україні вважають ТМ «Фрекен БОК» найкращою [4]. Ціллю ТМ «Фрекен БОК» є стати втіленням категорії household в Україні та стати успішною інтернаціональною маркою, але дослідження показали, що стратегія на підприємстві чітко не сформульована.

Основна проблема підприємства – зниження прибутку у 2009 році у т.ч. через економічну кризу. Більш детально - недоліки наступні:

1. Низькі обсяги продажу вологих серветок взимку (чутливість до сезонних коливань попиту). При цьому дослідження свідчать, що ринок вологих серветок перспективний – його щорічній ріст складає більш, ніж 60%.

2. Низькі обсяги продажу пакетів для сміття «Nicols» через велику вартість та недостатню інформованість покупців про споживацькі властивості.

З метою виживання запропонована антикризова стратегія росту - захоплення нових ринків (сегментів) збуту. Основний захід в рамках впровадження стратегії - розширення збутової мережі - оренда торгівельних площ для вендінгу розміром 1 кв.м у лікарнях, учбових закладах, гуртожитках, автозаправках та встановлення власних придбаних торгівельних снекових вендінгових автоматів. Цей напрямок має успіх за кордоном майже 50 років. Запропоновано пристосовницьке конкурентне поводження. Для кожного закладу було адаптовано товарний асортимент такою продукцією: губки кухонні, мочалки, серветки для прибирання, пакети для сміття, перчатки гумові, серветки гігієнічні, вологі серветки та автомобільна серія; асортимент було доповнено необхідними товарами, що закуплені у сторонніх організацій, як рукавички в'язані, мило, шампунь, з/щітка, паста.

Переваги запропонованої стратегії:

1. Підвисити культуру споживання у суспільстві.

2. Це дозволить вирішити таку проблему, як зниження реалізації вологих серветок взимку, при наявності високого попиту на них у лікарнях, де умови находження хворих не завжди як у дома; на автозаправках та автопарковках, де немає магазинів, споживачі теж нуждаються у чистоті, а також у більш комфортному догляді за автомобілем та ін.

3. Цю продукцію можна продавати декілька дешевше через автомати, ніж у мережі магазинів та супермаркетів, тому, що підприємство візьме на себе ще функцію реалізації своєї продукції, при цьому отримав більше прибутку, а споживачі – низьку ціну.

Було складено план (баланс) грошових потоків на 5 років за оптимістичним, найбільш ймовірним та песимістичними сценаріями, які відрізняються обсягом продажу та ставкою дисконтування (18%, 20% та 24%). Чистий приведений дохід (NPV) за оптимістичним, найбільш ймовірним та песимістичними сценаріями склав відповідно: 16187,82 тис.грн., 10699,64 тис.грн. та 5204,26 тис.грн. Період окупності інвестицій за оптимістичним та найбільш ймовірним сценаріями – 1 рік, за песимістичним сценарієм – 2 рока.

Таким чином, у кризовій ситуації, що склалася сьогодні на ринку, для виживання й збереження конкурентоспроможності всі підприємства повинні час від часу вносити зміни у свою господарську діяльність. В антикризовому управлінні вирішальне значення має стратегія управління.

Практична цінність запропонованої стратегії - сприяння виживанню підприємства в умовах кризи та захоплення нових ринків.

СПИСОК ВИКОРИСТАНих джерел

1. Беляев А.А. Антикризисное управление : Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" - 2-е изд.,перераб. и доп. (ГРИФ) // Беляев А.А., Коротков Э.М. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

2. Маренков Н.Л. Антикризисное управление // Маренков Н.Л., Касьянов В.В. - 2-е изд. М.: "Высшее образование" . - Феникс, Нац. ин-т бизнеса, 2005.

3. Самородский В.А. Антикризисное управление // Самородский В.А., Хлусова И.А. – М.: КолосС, 2008.

4. Biosfera News / Корпоративне видання. – 2007р. – Вип.№5. – 12с.

5. http://www.biosfera.biz/ua/