ИНЖИНИРИНГ И РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ АКЦИОНЕРНЫХ ОБЩЕСТВ

СТАРИКОВА ТАТЬЯНА АЛЕКСАНДРОВНА

Северо-Кавказский государственный технический университет, аспирантка

ИНЖИНИРИНГ И РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ АКЦИОНЕРНЫХ ОБЩЕСТВ

Поскольку деятельность акционерных обществ определяется, как бизнес то для улучшения управления финансовыми ресурсами необходимо применять процессный подход. Как показывает практика очень мало акционерных организаций, строящих свою структуру управления за счет процессов.

Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы и выходы, представляющие ценность для клиента. Бизнес-процессы обеспечивают функции организации, посредством которых создаются ценности для клиентов. Основные моменты определения бизнес-процессов:

- степень удовлетворенности клиента организации;

- время (длительность) выполнения процесса;

-стоимость процесса.

Международной Бенчмаркинговой палатой приводится классификация процессов по 13 направлениям:

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.

2. Разработка стратегии.

3. Разработка продукции (услуг).

4. Организация продаж.

5. Производство и поставка продукции.

6. Организация сервиса.

7. Обслуживание заказчика и выписка счетов-фактур.

8. Управление человеческими ресурсами.

9. Управление информационными ресурсами.

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.

11. Управление экологией.

12. Управление внешними связями.

13. Управление улучшениями и изменениями.

Причем внутри каждого процесса выделены до 40 процессов, описывающих основные области любой организации. Процессы в организации разбиваются на основные и Основные процессы в организации направлены на удовлетворение потребностей клиентов организации путем предложения продуктов и оказания услуг. Вспомогательные процессы предназначены для нормального функционирования основных процессов.

Процесс состоит из операций и характеризуется входами процесса – такими ресурсами как документы, информация, материалы, услуги, которые преобразуются в выходы процесса – такие результаты как продукт, услуга – ради которых осуществляется процесс в интересах его потребителя, степень удовлетворенности которого характеризуется эффективностью процесса (рисунок 1).

Бизнес-процесс должен включать в себя следующие элементы:

- владелец (хозяин) процесса – должностное лицо, несущее ответственность за его ход и результаты, которому представлены права и ресурсы для его эффективного управления;

- технологию процесса – порядок выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;

- система показателей процесса – показатели продукта, эффективности процесса, удовлетворенности потребителей;

- управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;

- ресурсы процесса – информация, материалы, оборудование, персонал, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу;

- встроенную систему контроля эффективности и качества планируемых результатов.

Рисунок 1 – Контекстная диаграмма процесса

Выделение и изучение основных бизнес-процессов должны организовывать топ-менеджеры с целью оценки их соответствия стратегическим целям организации, определения их эффективности и оптимальности, а также возможностей их реинжиниринга.

Методология управления бизнес-процессами включает:

1. Определение владельца процесса.

2. Описание границ и интерфейсов процесса.

3. Описание процесса с помощью прикладных программ.

4. Установление точек контроля за процессом.

5. Измерение показателей в точках контроля.

6. Анализ полученной информации и формирование предложений по совершенствованию.

Процессы выделяются в виде объектов управления. Правила определения размера и количества процессов.

1. Назначение владельцев процессов и предоставление в их распоряжение все необходимые ресурсы.

2. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости (5-9) процессов.

3. Создание полноценного комплекта документации (регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса, документация по выполнению технологии процесса исполнителями). Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

4. Создание системы планирования и переноса стратегических планов в планы процесса.

5. Создание системы управленческого учет, учитывающей результаты процесса (показатели продукта), эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукции или времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса.

6. Учет технологической цепочки создания продукта. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).

7. Выбор владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке принимают участие несколько подразделений с различными руководителями. Для решения этого вопроса необходимо оценить несколько факторов: установление лиц, ответственных за передачу промежуточного или конечного продукта на следующий этап или клиенту и за наиболее значимую или ресурсоемкую часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта. При этом возможно приближение по ограничению выделения процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца; по установлению границы процесса по правилу Парето 80:20 – в процессе должно выполняться не менее 80 % работ по преобразованию входа в выход.

В целом моделирование процессов – документирование, анализ и совершенствование бизнес-процессов и их взаимосвязей, а также их ресурсного окружения.

Наиболее известной стандартизированной методологией и инструментальным средством моделирования бизнес-процессов является предложенная в 70-е гг. Дугласом Росса методология структурного анализа SADT. В 1981 г. в США на основе SADT был принят стандарт моделирования бизнес-процессов IDEF0, принятый во многих международных организация, в том числе в НАТО И МВФ. В России выпущены Рекомендации Р50.1028-2001 «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования». Модель представляет собой совокупность иерархически выстроенных диаграмм, каждая из которых является описанием какой-либо функции или работы.

В современных условиях к семейству IDEF можно отнести следующие стандарты:

IDEF0 – методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0 изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций.

IDEF1 – методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи.

IDEF1Х – методология построения реляционных структур. Относится к типу «сущность-взаимосвязь».

IDEF2 – методология динамического моделирования развития систем.

IDEF3 – методология документирования технологических процессов, происходящих в системе; описывает информационные потоки. Взаимосвязан с методологией IDEF0 – каждая функция может представляться в виде отдельного процесса средствами IDEF3.

IDEF4 – методология построения объективно ориентированных систем. Средства IDEF4 позволяют наглядно отображать структуру объектов и заложенные принципы их взаимодействия, позволяя тем самым анализировать и оптимизировать сложные объектно ориентированные системы.

IDEF5 – методология онтологического исследования сложных систем. За их счет IDEF5 онтология системы может быть описана при помощи определенного словаря и правил, на основании которых могут формулироваться достоверные утверждения о состоянии рассматриваемой системы в некоторый момент времени. На основе этих утверждений формируются выводы о дальнейшем развитии системы и производится ее оптимизация.

DFD – диаграммы потоков данных используются для описания документооборота и обработки информации. Дополняют описание в модели IDEF0.

Для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями необходимо использовать инжиниринг и реинжиниринг.

Инжиниринг – набор приемов и методов, используемых организацией для разработки и совершенствования бизнес-процессов-организаций, изучает сквозные потоки работ как совокупность материальных, информационных и финансовых потоков, протекающих по подразделениям организации независимо от ее организационной структуры.

Особый интерес представляет финансовый инжиниринг. Технологии финансового инжиниринга базируются на математическом аппарате, позволяющем подобрать оптимальный финансовый инструмент для решения финансово-экономических проблем организации. Использующиеся в рамках финансового инжиниринга технологии связывают внутреннюю систему управления финансами организации и доступные ей в данный момент времени рынки капиталов (используется при привлечении банковского кредита).

Реинжиниринг – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов организаций для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы.

Ренижиниринг – создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении. А. Б. Борисов определяет ренижиниринг как процесс оздоровления организаций посредством подъема инжиниринга на более высокий уровень.

Реинжиниринг – это вертикальное или горизонтальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие – ликвидация промежутков времени, необходимых для ненужного согласования по вертикали управления (для исследуемой организации), происходит за счет расширения полномочий низовых структур и развития горизонтальных отношений между ними. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов – выполнение многих работ параллельно, в результате экономится время, ускоряется оборот.

Для получения положительного результата от реинжиниринга топ-менеджеру необходимо четко осознавать диалектику эволюции (непрерывное совершенствование) и революции (реинжиниринг) в процессе управления. Инжиниринг проводится постепенно, непрерывно, медленно и раскрывает потенциал, заложенный в уже имеющихся технологиях. Реинжиниринг создает новые технологии процессов. Инжиниринг осуществляется снизу вверх, реинжиниринг – сверху вниз управленческой пирамиды организации.

Таблица 1 – Сравнение способов реконструирования бизнеса

Критерий сравнения	Усовершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкое	Широкое, межфункциональное
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистический подход	Информационные технологии
Тип изменения	Культурный	Структурный

Дж. Харрингтон, К. С. Эсселинг, Х. Ван Нимвеген выделяют следующие подходы, на которых основывается концепция улучшения бизнес-процессов:

1. Методика быстрого анализа принятия решений – «прорывной» подход, концентрирующий внимание группы на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения.

2. Бенчмаркинг процесса – систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как другие организации выполняют одинаковые или похожие операции.

3. Перепроектирование процесса применяется к процессам, успешно работающим в настоящий момент. Сформированной командой по улучшению процесса строится имитационная модель текущего состояния, впоследствии применяются следующие рационализирующие средства: устранение бюрократии, дублирования анализ добавленной ценности, упрощение методов, сокращение длительности цикла.

4. Реинжиниринг процесса – инновация процесса. Предполагает решение следующих задач: анализ общей картины, теория единиц (определение основных действий в рамках процесса и минимального количества элементов, которые необходимо оптимизировать), имитация, моделирование процесса.

Различают следующие уровни улучшения управления бизнес-процессами организации:

1. Динамика – Хаос = дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Отсутствует системный подход, процессы не выделены и не имеют ни количественной, ни качественной оценки.

2. Контроль = «налаженный» учет и котроль основных функций в организации. Процессы определены и документированы, но не оптимизированы.

3. Оптимизация = оптимизация основных бизнес-процессов, обеспечивающих снижение издержек.

4. Адаптация = адаптация бизнес-процессов к условиям внешней среды, стратегические и оперативные планы увязаны, введена система оценки и контроля.

5. Мировой класс = возможность формировать рынок. Управление качеством процессов от разработки до реализации услуг. Формализация процессов и рыночные перспективы позволяют рассчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.

Одним из способов реализации реинжиниринга бизнес-процессов является использование Интернет-технологий.

Положительный опыт внедрения реинжиниринга отмечается в одной из Нижегородских фирм, в результате объем продаж в ней за полгода увеличился в 2 раза.

Следует отметить, что в перспективе управление бизнес-процессами станет необходимым для всех российских организаций, а особенно акционерных обществ, поскольку в них концентрируется больший объем капитала.