Водопьянов А.В.

Достижение конкурентоспособности организации и выделение непрофильных активов

Волгоградский государственный технический университет

Большинство российских промышленных предприятий традиционно используют стратегию, при которой предприятие осуществляет полный цикл разработки и производства продукции, начиная от изготовления заготовок и заканчивая сборкой готового изделия. Такая стратегия отражает «производственный» взгляд на бизнес, то есть предполагает, что в основной бизнес-процесс включено собственно производство продукции.

По мере развития ситуации внутри компаний и в их окружении может произойти смена приоритетов. Согласно «предпринимательскому» взгляду на основной бизнес, происходит исключение производства из основного бизнес-процесса и смещение акцентов в сторону «предпринимательских» функций – разработки новых продуктов, маркетинга и продвижения.

К такому виду относится стратегия, при которой компания разрабатывает продукт и продвигает его на рынке, но не занимается его производством. Как правило, такие компании используют аутсорсинг на всех этапах, начиная от производства материалов и комплектующих вплоть до сборки готового изделия.

В конечном итоге, развитие российских промышленных компаний приведет к их разделению на сегменты, соответствующие определенным бизнес-стратегиям. Одни предприятия сохранят полный цикл производства, сохранив и «производственный» взгляд на бизнес. Другие предприятия постепенно избавятся от вспомогательных и сервисных подразделений и сосредоточатся на узко специализированном промышленном производстве. Третьи предприятия со временем избавятся и от специализированного производства.

Для российской экономики можно выделить три характерные фазы развития бизнеса, отражающие переход от «производственного» взгляда на бизнес к «предпринимательскому»:

1) Фаза 1 – «Сохранение ядра бизнеса в трудные времена»;

2) Фаза 2 – «Повышение конкурентоспособности бизнеса»;

3) Фаза 3 – «Повышение инвестиционной привлекательности бизнеса».

Первая фаза характеризуется падением объемов реализации; накоплением задолженности, неплатежей и наличием значительного количества незагруженных производственных мощностей. В этих условиях естественным решением, позволяющим сохранить компанию, является сокращение издержек, связанных с поддержанием в жизнеспособном состоянии подразделений, не покрывающих свои расходы.

Выделение активов на данной фазе происходит исходя из следующих принципов:

1) выделение подразделений в дочерние предприятия: при этом, с одной стороны, сохраняется контроль над их деятельностью, но с другой стороны подразделения предоставлены к самовыживанию, прежде всего за счет исполнения сторонних заказов;

2) оказание дочерними предприятиями «ядру» тех же услуг, что и раньше в условиях отсутствия альтернативных поставщиков услуг;

3) создание централизованных расчетных центров для оптимизации финансовых потоков, что вызвано неплатежами, а также желанием более жестко контролировать деятельность дочерних предприятий, являющихся критичными для основного производства.

Стремясь сохранить «ядро бизнеса» предприятия в первую очередь избавляются от подразделений, непосредственно не относящихся к основному производству:

1) объекты социальной сферы;

2) объекты коммунального хозяйства;

3) сельскохозяйственные подразделения;

4) «общестроительные» подразделения.

Именно эти активы на данном этапе считаются непрофильными. Основной задачей реструктуризации на данном этапе является выживание основного бизнеса за счет снижения затрат на вспомогательные производства и непроизводственные объекты и выделение непрофильных активов является одной из мер, позволяющих компании сохранить ядро бизнеса.

С усилением конкуренции на основных рынках, развитием рынка услуг и переходом к денежным расчетам на первое место при определении стратегии бизнеса выходят вопросы эффективности производства и качества получаемых материалов, комплектующих и сервисных услуг. Акценты в управлении бизнесом постепенно смещаются от «выживания» к стабильному функционированию и развитию, а среди стратегии развития бизнеса приоритетной становится стремление к росту конкурентоспособности.

В этих условиях выделением непрофильных активов преследуется цель не столько снижения издержек, сколько стремятся обеспечить получение качественных конкурентоспособных услуг.

Обычно на данном этапе к непрофильным активам относятся сервисные и обеспечивающие подразделения, такие как: промышленное строительство, транспорт, охрана и безопасность.

На данной стадии может также приниматься решение и о выделении некоторых производственных структур, например, по изготовлению комплектующих, узлов и агрегатов. Это означает начало изменения компанией ее бизнес-стратегии – приобретения более узкой специализации.

На этапе достижения конкурентоспособности основную роль играет уже не выделение активов само по себе, а то, как при этом организовано управление ими, а также то, каким образом выстроены взаимоотношения между основным и обеспечивающим бизнесами. Поэтому на данном этапе пересматривается подход к организации обеспечения основного бизнеса услугами дочерних сервисных предприятий.