Алимбекова Ж. Д.

Ш.Есенов атындағы КМТжИУ магистранты

Кәсіпорын тиімділігін қамтамасыз етудегі жағдайы

Өнеркәсіптік кәсіпорынның тиімді менеджменті жағдайындағы жетекшінің маңызды міндеттерінің бірі – кәсіпорынның әрбір қызметкері үшін жалпы және жеке мақсаттардың болуын қамтамасыз ету. Мақсаттылық міндеттерін шешудің үш негізгі тәсілін бөліп көрсетуге болады [1].

1. Жетекші барлық ұжым үшін жалпы мақсат қояды және бағыныштылар үшін жеке мақсат қояды, содан соң жеке тапсырмалар береді.

2. Жетекші жалпы және жеке мақсаттарды өз бетінше анықтайды, содан соң оларды талқылауды ұйымдастырады, сол талқылау қорытындысы бойынша мақсаттарды жеке дербес түзетеді, тапсырмалар береді.

3. Жетекші жалпы мақсат жобасын әзірлейді. Ол қызметкерлермен бірге оны талқылайды және түзетеді. Оның ұсынысы бойынша қызметкерлер өздеріне өздері өз мақсаттарын дайындайды және жетекші олардың әрқайсысымен оның ұсынысын талқылайды. Тек осылардан кейін ғана ол барлығымен барлық жеке мақсаттарды талқылап, оларды бекітеді.

Мақсат қоюдың кез келген тәсілі әртүрлі жағдайда ақталып тиімді бола алады. Дегенмен орындаушының мақсатты әзірлеуге, жұмысты белгілеуге қалайша қатысатындығы және оның әртүрлі тапсырмаларды қалай алатындығы оның уәжіне тікелей әсер етеді. Мақсат қоюдың жоғарыда келтірілген тәсілдерін қарастыра келе, жетекшінің әр бағыныштысымен өзара әрекетіндегі айырмашылықты оңай байқауға болады. Бірінші тәсілдің басқарудың авторитарлық стиліне тиістілігі белгілі.

Жетекші – өзінің соңынан еріп келе жатқандарға жол көрсететін «локомотив», ол жалпы мақсаттың өзіне ғана белгілі болуымен шектеле алады, ал қалғандары берілген тапсырма бойынша жұмыс істейді. Бірақ ол өзінің қарамағындағылардың жоғары нәтижелерге жетуге ұмтылатындығына үміттене алмайды.

Екінші сценарий бойынша әрекет ететін жетекші өз бағыныштыларын уәждеуде бірқатар әрекеттер жасайды: жалпы мақсат барлығына белгілі, кім сол мақсатқа жету жолында аянбай тер төгеді, әрқайсысына тапсырма берілген, олар оны жақсы түсінеді және дұрыс қабылдайды.

Тапсырманы түсіну қажеттілігі және бағыныштылардың қабылдауы сияқты сәттер аса формальды емес, олар уәжділік тұрғысынан алғанда өте маңызды. Сондықтан мақсатты бұлайша қою тәсілінде жетекші қажетті минимумды сақтайды, мұндайда жұмыстағы бағыныштылардың қандай да бір қызығушылығына үміттенуге болады. Бірақ уәждеудің ең жақсы шарттары мақсат қоюдың үшінші тәсілін белгілейді.

Оның кейбір кемшіліктері бар: көп еңбек сіңіруді қажет етеді, жетекшіден шешімді ұжым болып талқылауды ұйымдастыру дағдыларын меңгеруді талап етеді, көп уақытты алады. Сондықтан жедел жұмыс тәртібінде оны жүзеге асыру өте қиын. Дегенмен ірі мақсаттарды қоюда оның орнын еш нәрсе баса алмайды, себебі ол бағыныштылардың анағұрлым жоғары уәжін қамтамасыз етуге қабілетті. Жетекші жедел тапсырмаларды қою барысында, қажетті уәжділік минимумын белгілеуге міндетті.

Сонымен қатар бағыныштылар өзінен ненің талап етілетіндігін білуі керек, берілген тапсырманы қабылдап, өз ескертпелері мен ұсыныстарын жеткізе білуі қажет. Дәл осылай бірлесе отырып жасалатын жұмыс барысында, кез келген жұмысшы нәтижеге қол жеткізуді бағалаудың барлық маңызды жақтарын тиісті түрде бағалай алатын дәрежеге жетеді. Нәтиже бұлыңғыр, түсініксіз болса, оны субъективті қабылдау да өте қиын, талап етілетін күштер қайта бағаланады, сонымен бірге өзін-өзі бағалау төмендейді.

Сонымен, мақсат қоюдың дұрыс рәсімі жетекшіден төмендегілерді талап етеді:

- жалпы және жеке мақсаттарды нақты анықтау, кейін мақсатқа қол жеткізілді ме, жоқ па, соны тексеруге мүмкіндік болуы қажет;

- жалпы мақсатқа қол жеткізуге қажетті жеке мақсаттардың толықтығын қамтамасыз ету;

- орындаушылардың тапсырманы түсінуін қамтамасыз ету;

- орындаушылардың тапсырманы қабылдауына қол жеткізу, олар берілген тапсырманы орындауға дайын болу керек;

- бақылауды және үйлестіруді қажет ететін (ішкі және сыртқы) байланыстарды анықтау;

- жеке мақсаттарды жалпы мақсаттың өз пайдалылығы жағынан мүмкін болатын нәрселерге максималды жақын болатындай дәрежеде анықтау қажет.

Мақсат қою барысында жеке және жалпы мақсаттар арасындағы байланыс басты уәждеуші шарт болып табылады. Ол үшін мақсат қою рәсімінің өзі бірлесіп жасалатын жұмыс рәсімі түрінде міндетті түрде жүзеге асырылуы қажет.

Егер жетекші қойылған мақсаттардың бағыныштыларға тек түсінікті болып қана қоймай, оларды өзінің мақсаты ретінде қабылдауын және рухани күш берушіге айналуын қаласа, төмендегідей ережелерді ұстануы қажет [2]:

1. Орындаушылар мақсат қою жұмысына қатысулары керек.

2. Тым алшақ мақсаттар қоюдың қажеті жоқ. Мақсат жақын болған сайын, оның жүзеге асырылуы жылдамдатылады.

3. Оңай қол жеткізуге болатын мақсаттар адамды шыңдамайды, керісінше, саябырлатады.

4. Адам өзінің алдына қойған мақсаттарға жету жолында көп күш жұмсайды және осы жолда белсенді болады. Қарамағындағыларға өз мақсаттарын өздері белгілеуге мүмкіндік беру, бірақ оларды міндетті түрде өздерімен бірге талқылау қажет.

5. Нақты емес мақсат қоюға жол бермеу керек, себебі олар бақылауға алынбайды.

6. Жеке мақсаттардың жиынтығы жалпы мақсатты құрауы керек.

7. Егер орындаушы өзіне берілген тапсырманы өз уақытында орындайтындығына күмәнданса, онда бұйрық беруге көшудің қажеті жоқ, одан да қиындықты жеңудің көзін табуға ұмтылу керек.

8. Жеке мақсаттарды талқылауда міндетті түрде барлық байланыстарды келісу қажет, нақтырақ айтқанда, әрбір орындаушы жұмысты орындау үшін, кімнен нені күтетіндігін белгілеп қоюы қажет. Жетекші бұл байланыстарды бақылауға алып, үнемі үйлестіріп отыруы қажет.

Бақылау – қажетті қызмет, бірақ ол кімді тексерсе соларға ғана ыңғайсыздық тудырады. Біздің көзқарасымыз бойынша, басқару стиліне байланысты мақсат қою тәсілдері де, бақылау тәсілдері де әртүрлі болуы мүмкін. Егер жетекшіде қандай да бір орындаушыға қатысты оның біліктілігіне және жауапкершілігіне сенімсіздік тудыратындай негіздемесі болса, онда ол оны қатаң бақылауға ала алады.

Ал егер ол білікті және жауапкершілігі мол қызметкермен жұмыс істесе, онда мұндағы қатаң бақылау тек өз кесірін ғана тигізеді. Шын мәнінде, бақылау жүргізудің барлық мүмкін тәсілдерін үш нұсқаға жақындатып, адамдарды өздерінің негізгі мақсаттарын өнімді және сапалы жұмыс істеуге шақыру сияқты басшылық функциясы ретінде жүзеге асыруға қаншалықты қабілетті екендігін бағалау қажет.

1. Жетекші бағыныштылардың жұмысын олар күтпеген сәтте және үнемі бақылайды. Бағыныштылар өз жұмыстарының кез келген уақытта бақылау нысаны болатындығын біледі. Жетекші бақылай отырып, ненің қалай екендігін анықтауға ұмтылады. Ал кемшіліктерді байқаса, онда не ауызша ескерту жасайды немесе қатаң әкімшілік шара қолданады. Жетекші өзіне бағынатындармен олардың кемшіліктерді қалай жоятындығын талқыламайды, бұл олардың мәселесі деп есептейді. Жетекші өзі белгілеген уақытқа дейін орын алған кемшіліктердің барлығы түзетілуі керектігін ескертеді.

2. Жетекші бағыныштылардың ағымдағы жұмысын өте сирек тексереді, әсіресе, оның пікірінше, өз міндеттерін толық атқара алатындарды тексермейді. Егер кенеттен қандай да бір қателік табылып қалып жатса, онда ол оларды кездейсоқ қате деп есептеп, бағыныштыларға санкция қолданбайды, тек ендігі жолы мұндай қателерге жол бермеуді ескертеді.

3. Жетекші бағыныштылардың жұмысын үнемі бақылап отырады. Ол бақылау болатындығын алдын ала айтады және дайындалуға мүмкіндік береді. Жетекшіге жетістіктер де, қиындықтар да қызықты. Қателіктер кінә ретінде қарастырылмайды. Жетекші бағыныштылардың жұмысымен танысқаннан кейін, оларды келесі жолы қайталамау үшін, бағыныштылармен нені қалай істеу керектігін талқылайды.

Бақылаудың бірінші тәсілі – қатаң, үстемдік етуші және арлы қызметкерлерді төмендетуші тәсіл. Ол уәждемелерге қарсылық ретінде әрекет ете алады, себебі бағыныштыда басқарушы тарапынан сенімсіздік сезімін тудырады, оның өзін қабілетті ретінде бағалауын төмендетеді. Бұл тәсілді жетекші сенбейтін қызметкерлерге қатысты ғана қолдануға болады.

Бақылаудың екінші тәсілі басқа шектікті ұсынады. Біріншіге қарағанда ол басқарудың қажетті компоненті – кері байланысты қамтамасыз етпейді де. Мұндай жағдайда бағыныштылардың өздерінің қабілеттілігі жайындағы бағасы жоғары болуы мүмкін. Тапсырманың қиындығы да бағаланбауы мүмкін, себебі жетекші оны бағыныштыға түбегейлі тапсырған.

Бақылаудың үшінші тәсілі анағұрлым оңтайлы. Дегенмен белгілі бір жағдайларда оны бақылаудың бірінші тәсілімен сабақтастыру қажеттілігі туындайды. Бақылау басқа да міндеттерді шеше алады және шешеді, нақтырақ айтқанда:

- қызметкерлер арасында сенімді сыйласымды қатынас болуы керек, сол арқылы оның өзін-өзі бағалауы артады;

- бағыныштыда оң эмоционалдық көңіл-күй қалыптастыру және қарым-қатынас жасаудың теріс ықпалынан – реніш, өкініш және т.б. қашу;

- бағыныштының сыни ескертпелерін дұрыс қабылдауы, сынды дұрыс түсініп, кемшіліктерді түзеуге дайындығы;

- қызметкерден жұмыстың ұйымдастырылуы және шартына қатысты ескерту алуы;

- бағыныштымен бірге нені қашан және қалай түзету керектігін, сондай-ақ оның жалпы көмекке мұқтаждығын анықтау.

Жалпы алғанда, бақылауды тиімді етіп жасау үшін, көптеген жетекшілер тәжірибеде тексерген және үлкен жетістіктерге жеткізген қарапайым ережелердің бірқатарын сақтау керек:

1. Бақылау үнемі және кенеттен жүргізілуі тиіс. Ол жеке оқиғаларға қосылып кетпеуі керек.

2. Барлығын бақылауға алуға ұмтылмау керек, одан да соның ең маңыздыларына тоқталу керек.

3. Жасырын бақылау жүргізудің қажеті жоқ. Реніш, өкініш және тағы да басқалардан өзге ол еш жақсылық әкелмейді.

4. Бақылай отырып, кемшіліктерді ғана емес, жетістіктерді де анықтауға ұмтылу қажет.

5. Жұмыстың бақыланбайтын учаскелері болмауға тиіс.

6. Бақылау нәтижелері міндетті түрде бағынушыға хабарлануы керек. Кемшіліктер анықталғаннан кейін, ол талқыланбаса және оны жоюдың жолдары көрсетілмесе, онда ол оң нәтиже бермейді.

7. Бақылау қорытындылары бойынша әңгіме ашық болуға тиіс.

8. Бағынушының өзі үшін шын мәнінде қандайда бір қорытындылардың шығаруы аса маңызды.

Өз жұмысының мақсаттарын анықтай отырып және басқарушылық шешімдердің басымдығын бағалай отырып, әрбір жетекші ерекше кәсіби рөлде болады.

Көшбасшы бағытты анықтайды, жетекші таңдалған бағыт бойынша нәтижеге қол жеткізудің жоспарын әзірлейді; көшбасшы топты уәждейді, жетекші талаптардың сақталуын бақылайды; көшбасшы нәтижеге қол жеткізуде қолдау көрсетеді және марапаттайды, жетекші аралық міндеттердің шешілуін бақылайды; көшбасшы жаңа бағыттар іздеуге бағдар жасайды, жетекші алынған нәтижелерді ресімдейді және оларды басқарылатын ұжымға артықшылық алу үшін пайдаланады.

Әдебиеттер тізімі:

1 Кларин М.В. Методы руководства: постановка задач и контроль выполнения.// Элитариум. Дистанционное обучение. http://www.elitarium.ru/2004/01/12/upravlencheskie_roli_rukovoditelejj.html

2 Кудрявцева Е.И. Управленческие роли руководства. .// Элитариум. //http://www.elitarium.ru/2004/01/12/upravlencheskie_roli_rukovoditelejj.html

3 Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров.// www.finexcons.ru/articles/test-man.htm  ·

4 Минцберг Г.Требуются управленцы, а не выпускники МВА: жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров./Издательский дом «Питер», 2008.-516б.

5 Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс: концепции и проблемы./С-Пб, Издательский дом «Питер», 2007.-346б.