Экономические науки/6.Маркетинг и менеджмент

Студентка Лукиянец З.О., ассистент Трухоновец Е.Н.

Полесский государственный университет, Беларусь

Swot-анализ организации

В прошлом многие предприятия успешно существовали, сосредоточиваясь в основном на ежедневной работе и внутренних проблемах, связанных с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В современных реалиях этого недостаточно. Наряду с необходимостью рационально использовать потенциал организации в текущей деятельности важнейшим фактором ее устойчивости является управление, обеспечивающее своевременную адаптацию субъекта хозяйствования к быстроизменяющимся условиям ведения бизнеса.

При стратегическом управлении в каждый момент фиксируется, какие действия должна предпринять организация сейчас, чтобы достичь желаемых целей в будущем, причем с учетом возможного изменения условий. Речь идет не о плане или описании того, что организации предстоит делать в будущем, а о выборе действий сегодняшнего дня, которые принесут результаты завтра. Важнейшей задачей стратегического управления является выработка у организации способности реагировать на изменения в окружении.

Одним из наиболее эффективных методов стратегического управления является SWOT- анализ. В начале проведения SWOT-анализа определяются сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы, устанавливаются связи между ними. После выявления сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз организации строится матрица SWOT-анализа, позволяющая установить связи между этими переменными.

ОАО «Пинский мясокомбинат» является одним из ведущих предприятий по выпуску мяса и мясопродуктов в мясной отрасли Республике Беларусь, поэтому методику SWOT-анализа я хочу рассмотреть именно на примере ОАО «Пинский мясокомбинат».

В ходе организационно – экономического анализа предприятия было выявлено, что имеющиеся слабые стороны на предприятии значительно тормозят развитие деятельности ОАО «Пинский мясокомбинат». И тем самым не дают возможности сконцентрироваться на сильных сторонах деятельности, что позволяет сделать вывод о недостаточной эффективности действующей стратегии предприятия и как следствие о недостаточной обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами, низком уровне ликвидности предприятия, что влечет за собой снижение платежеспособности и финансовой устойчивости. Слабость имеющейся стратегии управления на предприятии заключается в том, что она имеет однонаправленный характер (увеличение объемов производства и расширение рынков сбыта), что не позволяет предприятию минимизировать потери от слабых сторон деятельности. В этой связи важно разработать такую стратегию деятельности, которая бы сочетала в себе элементы старой стратегии управления (то есть обеспечивала бы высокие объёмы производства и выход на новые рынки сбыта), и при этом с учетом сложившихся условий внешней и внутренней среды функционирования предприятия приносила бы наибольший экономический эффект.

В целях получения наиболее полной информации о факторах внешней и внутренней среды функционирования предприятия был проведен SWOT- анализ.

По результатам применённого SWOT-анализа были определены такие основные проблемы как: неустойчивое финансовое положение предприятия (нехватка собственных оборотных средств, низкий уровень рентабельности), высокий уровень износа основных фондов предприятия, недостаточное количество сырья в собственной сырьевой зоне, наличие несбалансированного портфеля выпускаемой продукции и др. Улучшение в этих областях поможет в дальнейшем повысить эффективность функционирования предприятия.

Для более полного представления состояния внешней и внутренней среды предприятия проведем рейтинговую оценку показателей внешней и внутренней среды.

Алгоритм сравнительной рейтинговой оценки представлен последовательностью действий:

1. Исходные данные представляются в виде матрицы (а ij) по строкам (i) номера показателей, по столбцам (j) номера предприятий.

2. По каждому показателю находится максимальное значение и заносится в столбец условного эталонного предприятия.

3. Исходные показатели матрицы стандартизируются в отношении соответствующего показателя эталонного предприятия по формуле:

хij = а ij / max а ij (1.1)

4. Для каждого анализируемого показателя значение его рейтинговой оценки определяется по формуле:

Rj = (1 - X1j )+(1 – X2 j )+…+(1 – X nj ), (2.2)

где Rj – рейтинговая оценка для j –го предприятия;

X1j,X2j,…Xnj – стандартизированные показатели для j –го предприятия.

5. Предприятия упорядочиваются (ранжируются) в порядке убывания рейтинговой оценки. Наивысший рейтинг имеет предприятие с минимальным значением R.

Рейтинговая оценка ОАО «Пинский мясокомбинат» представлена в таблице 1.4.

Таблица 1.4 – Рейтинговая оценка состояния ОАО «Пинский мясокомбинат».

Показатели	Ранг доли	Оценка			Оценка с учетом ранга
		2012	2011	2010	2012	2011	2010
потенциальные внутренние сильные стороны
- высокая репутация среди покупателей, гибкая ценовая политика;	0,2	8	7	5	1,6	1,4	1
- эффективная система мотивации персонала;	0,1	9	8	9	0,9	0,8	0,9
- высокий уровень рекламной активности, наличие собственного сайта предприятия;	0,2	8	8	6	1,6	1,6	1,2
- высокий уровень качества выпускаемых изделий;	0,2	8	8	8	1,6	1,6	1,6
- наличие сети фирменных магазинов;	0,1	7	7	7	0,7	0,7	0,7
- высокий уровень квалификации персонала.	0,2	7	8	6	1,4	1,6	1,2
Общая оценка внутренних сильных сторон					7,8	7,7	6,6
потенциальные внутренние слабые стороны
- неустойчивое финансовое положение предприятия;	0,3	7	6	5	2,1	1,8	1,5
- низкий уровень диверсификации экспорта;	0,1	7	6	6	1,4	0,6	0,6
- высокий уровень износа основных фондов предприятия;	0,3	8	6	7	2,4	1,8	2,1
- недостаточное количество сырья в собственной сырьевой зоне;	0,1	8	6	6	0,8	0,6	0,6
- наличие несбалансированного портфеля выпускаемой продукции;	0,2	7	8	8	1,4	1,6	1,6
Общая оценка внутренних слабых сторон					8,1	6,4	6,4
потенциальные внешние возможности
- обновление ассортимента выпускаемой продукции и диверсификация рынков сбыта;	0,1	7	8	9	0,7	0,8	0,9
- вхождение предприятия в качестве полноправного собственника в агрохолдинг;	0,1	9	9	7	0,9	0,9	0,7
- расширение производственной линии;	0,3	8	7	7	2,4	2,1	2,1
Общая оценка внешних возможностей					7,7	7,3	7,2
потенциальные внешние угрозы
возможность появления новых конкурентов;	0,2	7	8	9	1,4	1,6	1,8
повышение закупочных цен на сырье.	0,4	8	8	7	3,2	3,2	2,8
Общая оценка внешних угроз					7	7,6	7,8

Примечание - Источник: собственная разработка на основе экспертных оценок.

Проведенный SWOT-анализ предприятия возьмем за основу. По результатам матрицы, внутренние сильные стороны ОАО «Пинский мясокомбинат» в 2012 г. можно оценить в 7,8 балла, внутренние слабые стороны в 8,1 балла, внешние возможности и внешние угрозы в 7,7 и 7,0 баллов соответственно.

SWOT-анализ позволяет разработать стратегию для любого другого предприятия. Данный SWOT даёт четкое представление о ситуации и указывает, в каких направлениях нужно действовать, используя сильные стороны, чтобы максимизировать возможности и свести к минимуму угрозы и слабости. Такой SWOT-анализ позволяет нам определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого можем сделать вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

По данным проведенного SWOT-анализа на ОАО «Пинский мясокомбинат» можно предложить стратегию вертикальной интеграции, применение которой предполагает проведение политики расширения предприятия в направлениях деятельности, связанных с поступлением сырья или услуг, продвижением товара на рынок, его реализаций конечному покупателю. Данная стратегия сочетает в себе элементы имеющейся стратегии, и в тоже время решает проблему обеспеченности предприятия качественным сырьем, что для предприятия является особенно важным фактором.

Литература:

1. Пипко Е.Г. Стратегическое позиционирование организации: комплексный подход / Е.Г Пипко // Экономика и управление. - 2009.- № 2/5 спец. вып. (42).- С.82-84.

2. Миллер А.Б. Стратегический менеджмент как стратегический процесс / А.Б. Миллер А.Н Петров // Известия Санкт- Петербургского университета экономики и финансов - 2010.- №2.- С.40-47.

3. Бараненко С.П. Стратегический менеджмент / C. П. Бараненко, М.Н. Дунин, Н.В. Лясников.- М.: ЗАО Центрполиграф, 2010.- 319 с.