СУЩНОСТЬ И ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ИНЖИНИРИНГА И
РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Анетова Г., магистрант
Казахский университет технологии и бизнеса
город Астана, Казахстан
На современном этапе
развития общества технологии
бизнеса характеризуются высокой динамичностью, что
связано с постоянно меняющимися потребностями рынка.
Поэтому на предприятиях происходит смещение акцентов с управления использованием
отдельных ресурсов на организацию бизнес-процессов.
Как оказалось, предприятия в своей деятельности все еще опираются на принципы,
которые были сформулированы А.Смитом в труде «Благосостояние наций», изданном в 1776 году. Так, он предлагал разбить
производственный процесс
на простые задания, чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий. Для этого от
рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом. Достаточно было того, чтобы он специализировался на одном или нескольких
простейших заданиях. Такую идею реализовать легко. Именно
поэтому предложенные
принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой
продукции, выполняемой силами большого количества неквалифицированных
рабочих, использующих простое оборудование
[1].
Ясно, что
революционные для времени А.Смита принципы, не соответствуют требованиям современной
индустрии. В настоящее время продукция должна быть ориентирована преимущественно
на узкие группы потребителей. Современные исполнители хорошо образованны, не
боятся ответственности и способны решать по-настоящему
сложные задачи. Вместе с тем, рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за
потребителя - более
агрессивной.
Но, несмотря на
такие изменения,
многие компании, давно функционирующие на рынке, продолжают по инерции
держаться за старые управленческие идеи. В связи с чем
появилась необходимость в переосмыслении способов организации бизнеса и
использовании принципиально иного подхода, который позволит в полной мере реализовать
преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. В
условиях построения индустриально-инновационной экономики перед казахстанскими
предприятиями остро стоят проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его
конкурентоспособности. Результативно решить эти проблемы можно при
помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. В связи с чем необходимо
разобраться в сущности реинжиниринга как одного из направлений предотвращения
кризисных явлений на предприятии.
Реинжиниринг, или
перепроектирование бизнес-процессов, появился в начале 1990-х годов XX века
как важный вклад в
науку об управлении. Начало развития этой управленческой
концепции обычно связывают с именем М.Хаммера, опубликовавшего в 1990 году
статью «Реинжиниринг работы: не автоматизировать, а устранять». В статье
отмечалось, что компаниям предпочтительнее уничтожать производственные процессы, нежели автоматизировать их [2].
Очень скоро концепция приобрела широкое
распространение и породила солидный рынок консалтинговых
услуг в области реинжиниринга. Так, к 1994 году более чем три четверти крупнейших американских
компаний запустили проекты по реинжинирингу. Идея управления
бизнес-процессами стала популярной еще и в связи с массовым внедрением Всеобщего
качества на предприятиях.
В основе понятия
«реинжиниринг бизнес-процессов» находятся понятия «бизнес-процесс»,
«инжиниринг» и «реинжиниринг».
Бизнес-процесс
представляет собой поток
работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов - от
одного отдела к другому. Следовательно, под
бизнес-процессом можно понимать совокупность действий, выполнение которых
позволяет получить конечный результат - товар или услугу.
Наряду с этим
существуют и другие определения бизнес-процесса. Так, одни исследователи под
бизнес-процессом понимают последовательность взаимосвязанных мероприятий или задач,
направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Другие рассматривают бизнес-процесс как упорядоченную во времени и в
пространстве совокупность работ, где указывается начало и
конец, точно определяются входы и выходы. Иными словами, бизнес-процесс описывает то, как
выполняется бизнес-функция во времени, а также то, как бизнес-функции
взаимодействуют между собой.
Бизнес-процессы состоят из отдельных
бизнес-операций. Любой бизнес-процесс
характеризуется определенными во времени началом и концом, интерфейсом с
другими процессами, последовательностью выполнения бизнес-операций, а также
владельцем бизнес-процесса, т.е. лицом, ответственным за его выполнение. Выделение и увязка бизнес-процессов дают возможность получить единую
многоуровневую бизнес-модель предприятия. При этом под
бизнес-моделью понимается
структурированное графическое описание сети процессов и операций, связанных
документами, информационными потоками и организационными предписаниями. Подобная
информационная сеть отражает деятельность структурных подразделений
предприятия.
Рындин
А. и Шамаев Г., не подходя к определению процессов, достаточно
четко описали
прообраз бизнес-процесса –деловую операцию
как совокупность
сделок, направленных на получение прибыли. По
их утверждению, для
каждой изучаемой операции должны определяться роли участников, структура
взаимных обязательств, вид средств платежа и схема реализации процесса. В связи с тем, что одна
и та же операция может осуществляться несколько раз, а ее участники при этом могут меняться, для каждого отдельного и независимого хода
деловой операции было дано название – экземпляр деловой операции [3].
Аналогичной
позиции придерживаются Ойхман Е. и Попов Э., которые дополнительно вводят
определение класса бизнес-процесса. При этом класс бизнес-процесса есть общее описание алгоритма
процесса или деловой операции, а экземпляр деловой
операции представляет собой действия, которые согласно
алгоритму проходят по всем возможным ветвям операции в зависимости от роли
участников [4].
Бизнес-процессы
как потоки работ имеют свои
границы, т.е. начало и конец. Любой отдельно взятый
процесс начинается с начального или первичного входа. Эти входы открываются
первичными поставщиками процесса. В то же время процесс заканчивается выходом,
который выдает результат первичным клиентам процесса.
Если первичный вход инициирует начало бизнес-процесса, то первичный выход есть основной
результат, ради которого существует бизнес-процесс. После начала у процесса
может появиться значительное количество вторичных входов. К
примеру, управленческая
информация, которую предоставляет отдел информационных систем, может
понадобиться на различных стадиях.
Точно так же как
существуют вторичные входы, имеются и вторичные выходы. Под вторичным входом понимаются потоки объектов, обеспечивающие нормальное
протекание бизнес-процесса. Сюда относятся стандарты, правила,
механизмы выполнения действий, оборудование и пр. А
вторичный выход выступает в качестве побочного продукта бизнес-процесса, который
может быть востребован вторичными клиентами.
Правда, вторичные выходы не являются главной целью
процесса и образуются в качестве побочных продуктов. Например, отчет о количестве
сверхурочного времени, проработанного персоналом как часть производственного
процесса.
Различные типы входов и
выходов представлены на рисунке 1.
Рисунок
1 – Входы и выходы бизнес-процесса
Примечание –
составлено автором на основе изучения [5]
В
соответствии с рисунком 1, единственной целью бизнес-процесса является удовлетворение
требований клиентов, которых можно разделить на 5 разных
типов:
1) первичные клиенты, получающие первичный
выход;
2) вторичные клиенты,
которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы;
3) косвенные клиенты; они не
получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по
времени или некондиционный выход обязательно на них
отразится;
4) внешние клиенты; они находятся вне компании и получают выход процесса. К
ним относятся дистрибьюторы,
агенты, розничные продавцы и другие организации;
5) внешние косвенные
клиенты, потребители. Данные категории необязательно могут присутствовать по отдельности. Бывают случаи, когда они пересекаются. К примеру, в ресторане первичный клиент может быть как внешним клиентом,
так и потребителем.
Структура
бизнес-процесса показана на рисунке 2.
Рисунок
2 – Структура бизнес-процесса
Примечание 1 - -
материальные и финансовые потоки; -
информационные потоки;
Примечание 2 – составлено автором на основе изучения [6]
Следует отметить, что менеджмент
бизнес-процессов появился в рамках концепций всеобщего управления качеством
(TQM – Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI –
Continuous Process Improvement). Согласно этим концепциям предполагается
сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым. Причем такое управление
выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия с момента поступления
заказа до момента его реализации.
Достижения в сфере информационных технологий произвели революционное
воздействие на управление бизнес-процессами и предоставили возможность для
проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.
Инжиниринг (engineering)
означает проектирование,
создание, построение, изобретательство, а реинжиниринг (reengineering) -
перепроектирование, перестройку, реконструкцию и
реорганизацию. Следовательно, в широком смысле слова «реинжиниринг
бизнес-процессов» представляет собой реконструкцию существующих
бизнес-процессов или перепроектирование промышленных компаний. Однако данный термин в том понимании, как он сложился в начале 90-х годов
XX века, обозначает
более узкое понятие, чем просто любое перепроектирование бизнеса.
Согласно определению
М. Хаммера и Д.Чемпи под реинжинирингом бизнес-процессов (BPR – Business
process reengineering) понимается фундаментальное переосмысление и радикальное
перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в
основных показателях деятельности предприятия.
Ойхман Е. И Попов Э.
отмечают, что реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления, а
именно взгляд на построение компании
как на инженерную деятельность. Компания рассматривается как нечто, что может
быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с
инженерными принципами [7].
При этом инжиниринг
бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, который
проводится с определенной периодичностью, и последующее непрерывное улучшение
бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.
Как известно, при традиционном подходе
внимание фокусируется на отдельных функциях, работах и исполнителях. Проблема здесь заключается в том, что процессы описать не так легко, как организационные
иерархические структуры. Организационные подразделения, такие как «доставка
продукции»,
«оплата
счетов»,
«маркетинг», как
правило, ограничиваются выполнением только узких функций. В то
время как процессы пронизывают
организационные структуры и в них участвуют различные
подразделения. Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными
организационными единицами, которые рассматриваются
отдельно друг от друга и от конечного продукта, чаще всего не приводит к повышению
эффективности производства в целом.
Фундаментальное переосмысление традиционного
подхода предполагает
исследование не только способов ведения деловых процессов, но и более
фундаментальных вопросов. В ходе реинжиниринга
могут быть полностью переосмыслены правила, положенные в основу текущего
способа ведения бизнеса. Зачастую эти правила оказываются
устаревшими или ошибочными. А
сильная сторона реинжиниринга заключается в том, что он не начинается с заранее
заданных предположений и ничего не принимает на веру.
Радикальное перепроектирование бизнес-процесса
означает
перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. По сути, это, скорее всего, изобретение, а не улучшение или модификация.
Реинжиниринг
бизнес-процессов предполагает резкие скачкообразные улучшения, под которыми
понимаются улучшения показателей
деятельности компании в десятки раз, а не на определенный
процент, как это происходит при использовании более традиционных методов. В частности, речь идет о технологии «управления качеством» или подходе
«непрерывное усовершенствование процессов». Однако традиционные методы усовершенствования
бизнеса и реинжиниринг не противоречат друг другу, а,
наоборот,
дополняют друг друга. Так, реинжиниринг используется периодически для проведения радикальных
преобразований, обеспечивающих существенное повышение эффективности. А в период между этими «скачками»
применяются методы постепенного улучшения для
так называемой «настройки» усовершенствованных процессов
[8].
В качестве важнейших
принципов реинжиниринга бизнес-процессов можно назвать следующие:
1) несколько рабочих
процедур объединяются в одну, что приводит к горизонтальному сжатию процесса и
многофункциональности рабочих мест;
2) исполнители
принимают самостоятельные решения – «вертикальное сжатие процесса». И как
следствие происходит повышение ответственности, заинтересованности работника в
результатах своего труда;
3) шаги процесса
выполняются в естественном порядке – «распараллеленность процесса». Иначе
говоря работа выполняется в том месте, где это целесообразно;
4) многовариантность
исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды;
5) уменьшение
количества проверок, минимизация количества согласований;
6) обеспечение
уполномоченным менеджером контакта с клиентом;
7) преобладание
смешанного централизованно-децентрализованного подхода, следствием чего
является делегирование полномочий по принципу «сверху – вниз» [9].
Обычно реинжиниринг
бизнес-процессов применяется
в трех основных ситуациях.
1. Компания находится
в состоянии глубокого кризиса. При этом кризисное
положение усугубляется
такими факторами как сокращение традиционных рынков сырья; отсутствие устоявшихся
структур и процедур, минимально отвечающих требованиям рыночной среды;
финансовый кризис и слабость финансового управления.
2. Текущие положение
компании может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее
деятельности являются достаточно неблагоприятными. Это
означает, что предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в отношении конкурентоспособности,
доходности, уровня спроса и т.д. В данном случае компания реагирует на негативные
изменения обстановки, пока они не приобрели фатального для нее характера.
3. Благополучные, быстрорастущие
и проводящие агрессивную политику компании. Задача таких
предприятий заключается в
быстром наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных
конкурентных преимуществ. В этой ситуации применение
реинжиниринга бизнес-процессов является идеальным
вариантом ведения бизнеса. В действительности многие благополучные
компании, считающие, что нашли наилучшую модель бизнеса, со временем убеждаются в обратном. И это связано с тем, что со временем конкуренты догоняют и
перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и
рыночной конъюнктуре в целом.
Литература:
1. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства
народов - М., 1962. – 333 с.
2. Hammer
Michael. Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate // Harvard Business
Review, 1990. – Р. 35
3. Рындин
А.Г., Шамаев Г.А. Организация финансового менеджмента на предприятии. - М.:
Русс. делов. литер., 1997. – 145 с.
4. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и
информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 216 с.
5. Радченко А.В. Особенности бизнес-процессов на предприятии // Бизнес в
законе, 2009, № 1. – С. 54
6. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие – М.: МЭСИ,
2014. – 116 с.
7. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и
современные технологии – М.: Финансы и статистика, 1997. – 147 с.
8. Павлюк А. К. Применение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях
// Молодой ученый, 2015, №1. — С. 265
9. Труфанов С.В. Реинжиниринг бизнес-процессов // Экономические науки,
2008, № 2. – С. 56