Економічні науки. Економіка підприємства

Присяжнюк Леся

Національний технічний університет України НТУУ "КПІ"

Сучасні технології стратегічного планування на машинобудівних підприємствах

У наш час проблеми стратегічного планування привертають увагу великої кількості підприємств. Даний інтерес зумовлений тим що менеджери прагнуть володіти апаратом управління який забезпечує можливість швидкого реагування на зміни внутрішнього та зовнішнього середовища, а також забезпечить стабільний розвиток підприємства.

До технології стратегічного планування машинобудівних підприємств входять такі складові: система дій, операцій, способів досягнення порівняльних переваг у різноманітних сферах (кадрові, економічній, ринковій тощо); формування більш стійких позицій на ринку у відповідний період. 

Але на нашу думку, потрібно розробити такий механізм, який буде враховувати основні чинники для підбору загально відомих підходів.

Модель "стратегічної прогалини" дає можливість підприємству розрахувати нижню межу "прогалини", показники що досягаються на основі трендів, які склалися у минулих періодах. Верхню межу "прогалини" розраховують за встановленими параметрами доходності, прибутковості тощо. Для охоплення пропозицій щодо створення нових ринків, продуктів, послуг,а також розвитку сильних сторін підприємства може використовуватися весь арсенал моделей і методів які обґрунтовують стратегічні рішення і заповнюють "стратегічну прогалину".

Модель стратегічного планування яка враховує ринкові переваги використовується коли основним є врахування інтересів акціонерів. При великій кількості акціонерів та відсутності сконцентрованих пакетів акцій використання цього підходу є обмеженим. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Одна з моделей стратегічного планування яка спрямована на розвиток довгострокової перспективи, є орієнтованою на створення позитивного іміджу. Даний підхід є досить доцільним для підприємств машинобудівної галузі так як вони повинні мати соціально-орієнтовану філософію існування компанії. Цей механізм являється достатньо складним і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів. Для використання такого підходу підприємство має мати якості відкритої та прозорої для суспільства системи.

Існують такі моделі стратегічного планування, які враховують розмір підприємства. З урахування масштабів попиту, галузевими особливостями та технології зазвичай розмір підприємств є великим. Велике підприємство може використовувати планування в повному обсязі виходячи з того що воно має достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, а також розвинутий апарат управління. Висока ціна помилки зумовлює всебічне обґрунтування планів, тому що невірний вибір рішень може призвести до збитків і банкрутства.

Щоб створити узагальнюючу схему стратегічного планування ми використали критерій «кількість напрямків діяльності». Формальні моделі (накопиченого досвіду; життєвого циклу продукту; життєвого циклу технологій; продукт-ринок тощо) є основними методами для стратегічного планування окремого напрямку діяльності підприємств або вузькогалузевих підприємств. Матричні методи використовують для планування диверсифікованих підприємств. Це метод Бостонської консалтингової групи, метод МакКінсі, модель компанії Шелл, в основі якої лежить матрицяDMP та ін.

Прості моделі, які враховують лише один внутрішній фактор та складніші – багатофакторні можна використовують залежно від масштабу підприємств..  

Однофакторним є метод аналізу динаміки витрат і крива досвіду. Метод передбачає визначення стратегії на основі переваг у витратах. Суттю методу є те що зменшити витрат на виготовлення одиниці продукції на 20% можливо за рахунок подвоєння обсягу виробництва.

Завоювання найбільшої частки ринку є основним напрямком стратегії підприємства оскільки лише такий виробник може досягнути найбільших прибутків і найменших витрат.

"Продукт-ринок"(1975 р. А. Дж. Стрейнер) одна з моделей яка враховує вплив різних факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. Це — матриця, що містить класифікацію ринків і продукції на функціонуючі, нові, але пов'язані з функціонуючими та принципово нові.

Модель використовується для визначення ймовірності успіху при виборі виду діяльності та формуванні портфеля цінних паперів.

Детальний аналіз інструментів стратегічного планування діяльності підприємств.

SWОT-аналіз – це аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища організації. Аналізуються можливості і загрози зовнішнього середовища також сильні та слабкі сторони внутрішнього середовища організації.

Виділяють такі різновиди корпоративної стратегії: стратегія, яка для реалізації зовнішніх можливостей використовує сильні сторони підприємства (максі-максі); стратегія, яка для знешкодження зовнішніх загроз використовує сильні сторони підприємства (максі-міні); стратегія, на основі використання зовнішніх можливостей для мінімізації слабких сторін (міні-максі), стратегія, спрямована на уникнення зовнішніх загроз та мінімізацію слабких сторін (міні-міні).

Перевагами такого аналізу є систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, а недоліки ймовірність великих похибок через використання інформації, отриманої методом експертних оцінок; обмежене використання економіко-математичних методів тощо.

Матриця Бостонської консультаційної групи «зростання-частка ринку» (BCG). За допомогою матриці визначається співвідношення «зростання ринку (попиту)» і зіставлення стратегічних зон господарювання. Матриця дає змогу визначити стратегічну позицію за кожним стратегічним економічним елементом підприємства. Згідно з положенням у матриці виділяють чотири основні види стратегічних господарських підрозділів підприємства: «зірки», «важкі діти», «дійні корови», «собаки».

Ця модель має високу придатність для вироблення стратегій, надає можливість деталізації стратегічних проблем підприємства, пропонує диференційований підхід до вироблення стратегії залежно від особливостей кожного напряму діяльності. Вона слугує основою для аналізу взаємодії між різними напрямами діяльності підприємства і для аналізу різних стадій розвитку кожного напряму діяльності і на відміну від попередньої моделі є менш суб’єктивною.

“GE/McKinsey” дана матриця на наш погляд буде ефективною для визначення стратегії інвестицій у машинобудівній галузі адже вона являє собою розвиток і узагальнення матриці BCG. У даный стратегыъ використовують комплексний показник привабливості ринку та комплексний показник конкурентоспроможності підприємства. Матриця визначає стратегічні позиції: «зона переможців»; «перехідна зона», куди входять позиції, де стабільно генерується прибуток від бізнесу, середні позиції бізнесу і сумнівні види бізнесу, зона «переможених». Рекомендовані стратегії інвестування, зростання, отримання доходів, скорочення діяльності, вихід з ринку. Вона сприяє впорядкуванню інформації, змушує оцінити кожний вид діяльності та порівняти можливий їх внесок у досягненні ефективності діяльності організації у перспективі. Недоліки: нечіткість рекомендацій необхідність великого обсягу інформації; можливості активного впливу підприємства на зовнішнє оточення.

Для машинобудівної галузі найбільш вживаною є модель «Shell» - DPM також має назву «матриця напрямленої політики». Ця модель синтезує оцінку грошового потоку, який є індикатором доцільності в короткотерміновій перспективі та оцінку віддачі інвестицій, тобто показника віддаленої перспективи. Дана модель залежно від вибраних пріорітетів: орієнтації на життєвий цикл конкурентного виду продукції або грошовий потік дає можливість вибрати певну стратегію.

Особливо корисною для високотехнологічної галузі машинобудування, є матриця фірми Arthur D.Little (ADL/LC). В основу даного методу покладено матрицю, побудовану за двома багатовимірними змінними: конкурентною позицією підприємства на ринку; ступенем зрілості ринку. Пропонуються стратегії: зворотна інтеграція, розвиток бізнесу за кордоном, раціоналізація системи збуту, пряма інтеграція невпевненість, «чисте» виживання, ефективна технологія, відмова від виробництва, нарощування виробничих потужностей, раціоналізація асортименту продукції та ін.

Переваги моделі: конкретизація стратегічного аналізу, надання можливості розглядати усі стратегії для окремих напрямів бізнесу підприємства, недоліки: не врахування можливих змін.

Для стійких видів ринків та бізнесу можна використовувати діловий комплексний аналіз (PIMS). Для української економіки цей метод використовується лише як теоретичний досвід іноземних підприємств.

Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємства.

Матриця Ансоффа найбільш проста та наочна модель в умовах зростаючого ринку. За вибору напрямів зростання у підприємства є кілька стратегічних альтернатив стратегії вдосконалення діяльності, товарної експансії (розроблення нових абр вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації. Можливі стратегії зростання за товарами/ринками: вдосконалення діяльності, товарна стратегія, стратегія розвитку ринку, диверсифікація.

Представимо аналізовані дані у вигляді схеми «Механізм застосування технологій стратегічного планування»(див. рис. 2.).

Рис. 2. Механізм застосування технологій стратегічного планування

Проаналізуємо використання даного механізму на прикладі ВАТ«Кредмаш». Підприємство диверсифіковане, тому ефективним буде обрання матричних методів за допомогою підходів до стратегічного планування діяльності. Основною метою є підтримка іміджу, посилення позицій на світовому ринку, а орієнтиром - великий розмір підприємства.

Тому є застосування однієї з таких моделей: модель, що враховує розміри підприємства, орієнтовану на підтримку позитивного іміджу, орієнтовану на створення та підтримку конкурентоспроможності. ВАТ «Кредмаш» є високотехнологічним та капіталомістким підприємством, тому за відповідними підходами обираємо для планування діяльності підприємства модель Arthur D.Little (ADL/LC) та Модель «Shell» - DPM.

Використовується матриця BCG так як підприємство за розміром є великим необхідним є формування кваліфікованого персоналу, створення такого апарату стратегічного планування, який би забезпечив складний поетапний аналіз та розробку планів.

Необхідно застосовувати отримані за результатами аналізу моделі комплексно так як підприємство не може мати однозначної мети,. А з підбиття підсумків визначені стратегії за кожною з них використовувати залежно від пріоритетності мети.

Отже, підприємства машинобудівної галузі, враховуючи мету діяльності та особливості виробництва, повинно комплексно використовувати такі підходи та стратегїї, які б забезпечили ефективне його функціонування

Виcновки.  При виборі сучасного підходу та стратегії варто відмітити такі особливості машинобудівного підприємства як величина, високо технологічність та капіталомісткість. Відповідно до них, а також мети роботи конкретних підприємств формується вибір підходів, на основі нього моделі, які визначають рекомендовані для підприємства стратегії.

Варто зауважити, що саме комплексне поєднання підходів та моделей дозволить обрати більшу кількість альтернативних стратегій, що забезпечить ефективне функціонування машинобудівного підприємства.

Розроблений механізм стратегічного планування обґрунтований відповідно до специфіки машинобудівної галузі та мінливих умов зовнішнього середовища, дає можливість швидко приймати адекватні рішення на основі обраної мети діяльності.

Література

1.Петришин Н.Я. Інструментарій стратегічного планування діяльності машинобудівних підприємств Вісник Національного університету „Львівська політехніка”. 2008. - № 624. - Львів: Видавництво НУ „ЛП”.- С. 70-76.

2.Семенов А.Г. Стратегічні методи підвищення ефективності виробництва на підприємствах : [монографія] / А.Г. Семенов. – Запоріжжя : Гуманітарний університет “ЗІДМУ”, 2006. – 376 с. – 300 пр. –  ISBN 966-8227-58-1.

3. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. Посібник. – К.: КНЕУ,1999.-384 с.